Drei Paradoxa des Digital Mindset — Wenn wir uns im Kreis drehen

Ich liebe den Austausch, das Brodeln von kreativen Köpfen angeregt durch Erfahrungen, Experimente, Fehler und Erfolge. Die eine oder andere Konferenz bzw. Zusammentreffen bot dieses Jahr gute Möglichkeiten, den Austausch und die daraus folgende Inspiration fließen zu lassen. Besonders im Nachgang zu den Eindrücken und Erfahrungen, mache ich mir gerne Gedanken. Es liegt wohl in meiner Denkweise, dass ich dabei immer wieder die einzelnen Punkte von Methoden, Anwendungen und Erfahrungen miteinander verbinde. Eigentlich mache ich in einer solchen Überlegung nichts anderes als, alles Neugelerntes zu vernetzen.

Welche Wege der Reorganisation verbinden sich mit welchen Betriebssystemen? Ist das Säulenkonzept von Technologie, Betriebssystem und Mindset durch Methoden wie Working Out Loud steuerbar? Ist das vielgepriesene Digital Leadership Teil des Mindsets oder ist es doch eher diffus zwischen Betriebssystem und Mindset und sogar Technologie anzutreffen? Erschaffen wir mit neuen Begriffen und Abgrenzungen wieder neue Silos?

Wahrnehmung und geteilte Realität

Und genau in dem Moment wenn ich mich mit der Frage der neuen Silos beschäftige, wechsele ich auch mal die Perspektive. Grundlegend sind wir, und darüber sind sich wohl alle im Klaren, in einer nach vorne strebenden, idealistischen Blase unserer geteilten Realität gefangen. Ich glaube ich muss hier nicht auf Blumer und Mead eingehen. Wir wissen alle um die Vorzüge, die sowohl die neuen Technologien wie auch die veränderten Sichtweisen, Methoden und Denkweisen mit sich bringen. Es sind eben unsere Erfahrungen, die wir gemacht haben. Wir haben ausprobiert und experimentiert, wir haben Fehler gemacht und daraus gelernt. Wir haben insgesamt dauerhaft gelernt und tun dies immer noch. Doch diese Realität entspricht nur teilweise oder verschwindet gering den Realitäten in Unternehmen und Organisationen. Wir sind kreativ frei (mehr oder weniger) doch der Großteil der Menschen in Unternehmen ist mit der Selbstorganisation, Produktion und den Märkten beschäftigt. Keine Lernen, wenig Kreativität und geringe Spielräume.

Paradoxon eins — Wir wissen wir ihr das machen müsst, damit ihr es mitmacht und es versteht

Tja, ich sage es mal platt heraus — Bullshit. Diese Einstellung kommt aus der klassischen Beratung. Der Berater als Hochspezialist und Eminenz, der zum richtigen Zeitpunkt, den richtigen Hinweis gibt, die passende Strategie vorlegt und überhaupt den ganzen Laden kennt. Blödsinn. Mittlerweile glaube ich das Berater im gleichen Atemzug wie Best Practice aus den Gedanken von uns allen rausfliegen sollte. Die Rolle und die Fähigkeit eines Spezialisten, der das Unternehmen verbessern kann, sind absurd. Zwar bringen wir als Berater unterschiedliche Erfahrungen in eine herausfordernde Situation aber hier verhält es sich im gleichen Maße wie mit Best Practice: Ich kann die Erfahrungen nicht als allgemein gültiges Muster über die nächste Herausforderung legen und sagen, dass hat dort funktioniert, also geht es auch hier.

Der Ausweg? Für uns heißt er wohl Augenhöhe. Wir sollten uns von dem Bild entfernen, dass wir mit unserem Wissen glauben zu wissen, wie wir die Menschen in einer Organisation bzw. einem Unternehmen dazu bringen, ihre Einstellung, ihr Verhalten, ihre Methoden und Arbeitsweisen zu ändern. Wir müssen uns immer wieder vor Augen halten, dass wir die Erkenntnis durch die eigene Erfahrung gemacht haben. Und dies sollten wir auch den Menschen in Unternehmen zugestehen — eigene Erfahrungen machen und mit diesen Erfahrungen lernen. Wir können hier als Viren im Organismus wirken. Wir können durch unsere Methoden und Erfahrungen die Menschen anregen bzw. neugierig machen. Aber wir können ganz gewiss nicht von außen mit Best Practice die Leute durch ein Change Management schleifen und hoffen, dass was hängen bleibt.

Paradoxon zwei — Wir wissen was gut für euch ist

Dies ist ein Punkt, der mir stark in der Technologiedebatte aufgefallen ist. Da kommen Aussagen wie:

  • Wir haben doch die Plattform ausgesucht, die die Mitarbeiter nutzen sollen
  • Wir müssen den Mitarbeitern doch beibringen, wie das alles funktioniert
  • Ohne unsere Anleitung, wissen die Mitarbeiter doch gar nicht was sie machen sollen

So ein starkes Stück was allein in diesem drei Punkten steht. Wenn ich dies nun aber in Verbindung mit den Forderungen im Digital Mindset setze, dann zeigt sich eine noch größere Lücke in der eigenen Wahrnehmung.

Wir fordern mit dem Digital Mindset die Digital Leader auf, den Menschen im Unternehmen auf Augenhöhe zu begegnen, sie selbstdenkend und handelnd zu machen und vom Kindergarten der Hörigkeit zu befreien. Eigentlich doch ganz schön. Aber eben im selben Zuge missachten wir diese Grundsäule und diktieren den Mitarbeitern die Werkzeuge, Methoden und Denkweisen.

Anstatt ihnen die Hand zu reichen, halten wir uns über ihnen auf und werfen mit Holz, Hammer und Nägeln nach ihnen. Wir sagen ihnen, dass sie sich eine Leiter bauen sollen und die Grube der Nichteigenständigkeit auf dieser Leiter verlassen sollen, ansonsten wird die Grube von den Maschinen dahinter zugeschüttet.

Eigentlich schleißt sich hier die Verbindung zum Paradoxon eins. Wir müssen eben unsere Perspektive ändern, wir müssen uns die Situation der Menschen anschauen und ihnen nicht mit erhobenen Zeigefinger vorführen, dass sie den falschen Weg gehen. Denn das können wir einfach nicht wissen. Wir müssen ihnen die Chance bieten, dass sie mit uns zusammen nicht Leitern bauen, sondern Brücken schlagen. Die Bewegung hin zur Anpassung des eigenen Verhaltens und die Akzeptanz von neuen Werkzeugen, Methoden und Arbeitsweisen können nur aus der eigenen und intrinsischen Erkenntnis kommen. Vor allem aber müssen wir ihnen die Selbständigkeit und Emanzipation zugestehen, die wir von ihnen wollen. Wir dürfen nicht diktieren, welches Werkzeug das richtige ist.

Paradoxon drei — Trainieren wir das Lernen und machen wir mal Change Management

Auch das Thema habe ich schon einmal angeschnitten. Es ist schon frappierend, wie sehr wir uns darauf versteifen, dass die Menschen trainiert werden mit Methoden und Werkzeugen umzugehen. Wir sagen zwar in vielen Fällen Training on the Job machen dann aber ein Wochenendseminar oder eine Woche Schulung und hoffen, dass die Menschen dann schon alles begriffen haben. Initialbetankung. Doch dann ist es auch schon vorbei. Der Mensch hält sein Zertifikat in der Hand und hat es nun gelernt. Falsch. Auch ein präzise geplantes Change Management kann hier weder den Verfall des Wissens noch dessen Anwendung aufhalten.

Im Grundgenommen müssen wir uns auch hier verabschieden von der Denkweise, dass ein Change Management auch nur ansatzweise die Menschen verändert. Vielmehr müssen wir es umdeuten bzw. in einen anderen Kontext packen. Der Mensch muss lernen mit dem Digital Mindset umzugehen, es einzusetzen und es anzupassen. Dies trainiert er nicht in einem Klassenraum oder in einem Webinar oder Onlinekurs. Es passiert während der Arbeit, mit der Arbeit, durch die Arbeit. Das ist der Punkt. Das Trainieren muss zum Lernen werden und Lernen muss den Freiraum in der Arbeit haben. Ich glaube es wurde schon genug darüber geschrieben, dass die künstliche Situation von Seminaren, Onlinekursen und Co. wenig zum Lernen beiträgt: Es vermittelt die Vokabeln aber eben nicht das Sprechen mit einem Muttersprachler, die angepasste Konstruktion einer Diskussion bzw. eines Gespräches.

Was noch bleibt

Auch wenn wir weit voraus sind in unserer Realitätsblase, werden wir manchmal durch solche Paradoxa wieder eingeholt. Ich denke, dass es ein wichtiger Punkt ist, die Aussagen, Forderungen und Erkenntnisse, die wir treffen, immer wieder in Verbindung miteinander zu bringen und sie dadurch zu überprüfen.

Wir stehen immer wieder am Anfang der Veränderung und lernen nicht aus. Wir erreichen keinen Punkt des absoluten Wissens, sondern müssen uns auch immer wieder mal auf null setzen. Und beginnen von vorne, weil wir wissen, dass das Lernen uns voranbringt und den Digital Mindset etabliert — Digital Literacy.