Policy & Operations – spunti emergenti su chiarezza e trasparenza organizzativa

Spunti di lavoro da «Many Voices One Song» di J. Koch Gonzalez e J. T. Rau
– – – – – – – – – – – – – – – – – –
«A policy decision governs future policy and operations decisions. It places controls or requirements on actions and related decisions. Unless there is a policy requiring a certain format, the format is not defining.»
«Operations decisions govern day-to-day actions. They are made within the limits or permissions of policy decisions. Operations decisions put policy decisions into action.»
Nel contesto attuale molte imprese e organizzazioni si trovano ad affrontare contesti difficili da prevedere, mercati dinamici e customer experience driven, nonché crescenti pressioni da parte dell’ambiente esterno e degli stakeholder: la dimensione strategica e quella operativa in queste persistenti situazioni di emergenza tendono così a sovrapporsi ed a creare situazioni caotiche, caratterizzate da persistenza e difficoltà di risposta integrata sinergica da parte dei manager e dei lavoratori di staff e line.
Le risposte facili (il tanto amato «copia e incolla»), applicabili per tutte le imprese a prescindere da storia, dimensione e mercato ovviamente non esistono: esistono però alcune tendenze pratiche e necessità che stanno riportando l’attenzione del management e degli addetti ai lavori sulla necessità di sviluppare policy di medio – lungo periodo aperte, flessibili e modificabili nel tempo in una logica migliorativa; policy che siano sempre più compatibili ed efficaci per essere attuate a livello operativo nel lavoro, nelle decisioni e negli ambiti di azione che vedono le persone impegnate nella quotidianità di tutti i giorni.
In questa ottica l’approccio Lean – 6 Sigma non è qualcosa di nuovo e sta tornando con forza di interesse per la sua capacità di semplificare, appiattendo l’organizzazione ed i conseguenti livelli gerarchici e dando la possibilità alle persone ed ai lavoratori di intervenire direttamente nel miglioramento dei processi e quindi dei prodotti / servizi erogati. Contemporaneamente si sta anche imponendo, come modalità di organizzazione che fa leva su fiducia e accordo tra le parti, il Lavoro Agile, che non va confuso, anche se ne è in parte indiretta propagazione, con il filone dell’ Agile – modalità di project management e sviluppo prodotto nata e diffusasi in particolare nelle attività di software development: le metodologie SCRUM si sono diffuse come nuova modalità con le quali le persone sviluppano progetti e collaborano in team di lavoro.
In questo quadro infine una grande attenzione ed enfasi viene posta su alcune realta emergenti, chiamate organizzazioni «Teal», caratterizzate da pratiche partecipative, sistemi di feedback, lavoro in team, che fanno enfasi sullo scopo evolutivo che guida queste organizzazioni, dove sono presenti lavoratori dipendenti con caratteristiche di intraprendenza ed imprenditorialità e dove si trova un collegato ripensamento di tutti i processi di People Management (Recruiting, Performance Review, Compensation & Benefit, Role Selections, Internal Mobility, etc).
Ora risulta però importante non confondere i processi e le pratiche che definiscono la struttura e il disegno dell’organizzazione con le fasi tra loro collegate di policy making e operations che potenzialmente riguardano tutte le imprese, tutte le funzioni, tutte le divisioni e tutti i team di lavoro: la distinzione tra policy & operations riguarda qualsiasi attività organizzata e quindi è un discorso fondamentalmente di persone, People.
Si tratta di riportare l’attenzione, in particolare dei livelli manageriali, su due quadri di funzionamento interattivo e distinti che regolano e sviluppano la vita delle organizzazioni. Il primo riguarda le decisioni strategiche, che tendenzialmente hanno aspetti di orientamento al medio – lungo periodo ed indirizzo, il secondo riguarda le pratiche di tutti i giorni, la collaborazione interna ed esterna e la velocità e qualità con cui si trovano risposte per migliorare la performance e raggiungere gli obiettivi condivisi (in questo senso un ruolo fondamentale, su cui ritorneremo nelle conclusioni, è giocato dai sistemi di misurazione e feedback).
In Many Voices One Song, un libro ed una guida pratica sul funzionamento delle organizzazioni con i principi applicati del modello Sociocracy (conosciuta anche in Europa come Dynamic Governance), scritto di Jerry Koch Gonzalez e Jennifer Ted Rau nel 2017 per Sociocracy For All, la distinzione avviene consapevolmente a tutti i livelli organizzativi e coinvolge tutte le funzioni e tutti i team di lavoro con responsabilità (scopo) e livelli di competenza ovviamente diversi in relazione all’ambito in cui operano.
Il modello di Sociocracy è particolarmente interessante in quanto responsabilizza e rende parte attiva ogni persona coinvolta nell’organizzazione: ogni persona nel suo campo di azione diventa in questi modelli fondamentale per fornire input, suggerimenti e feedback nei processi di lavoro dove è coinvolta, secondo un principio di equivalenza che si concentra nel rendere attività e processi maggiormente efficaci, adattabili, trasparenti, coinvolgenti, ma anche valutabili e migliorabili. Nelle organizzazioni che applicano modelli di Sociocracy qualsiasi team a qualsiasi livello prende decisioni di policy e operations in riferimento al suo specifico ambito di azione.

Ricapitolando:
a) Il livello di Policy
Si tratta di decisioni di livello strategico, destinate a definire il come si persegue la strategia, focalizzando gli obiettivi e le conseguenti decisioni organizzative da prendere
b) Il livello di Operations
Questo livello riguarda il lavoro di tutti i giorni, day by day, ed è tutto l’ambito di decisioni e scelte che definiscono, misurano e migliorano i processi e le attività nella pratica concreta del lavoro di tutti i giorni.
- Perché i due livelli sono sempre più integrati e come possono interagire?
La velocità dei flussi di informazione e dati è oggi una caratteristica di molti mercati: le informazioni generano conoscenza, pongono le basi per un possibile apprendimento organizzativo e portano luce su un tema di definizione e gestione dei Sistemi informativi aziendali. Gli stessi dati e le informazioni possono essere elaborati per costituire sistemi di reporting, analytics e alert – tuttavia noi qua vogliamo sottolineare che non tutte le decisioni richiedono la stessa velocità, non tutte le decisioni sono strategiche e non tutte tantomeno sono operative ne tutte infine hanno lo stesso orizzonte di validità temporale: si può però affermare che tutte le decisioni devono avere confini e ambiti specifici di campo di azione, tempestività, competenza e pertinenza.
Può capitare che una policy diventi obsoleta a causa del mutare dei bisogni dei clienti, o delle nuove tecnologie che vengono piano piano introdotte sul mercato. Al livello del lavoro di tutti i giorni ci si può rendere conto del fatto che occorra per migliorare il lavoro di tutti i giorni stesso – chiedere che venga modificata o integrata una policy anche grazie a suggerimenti pratici, dati ed informazioni specifiche che può avere a disposizione direttamente la line.
Al tempo stesso può capitare che diventi necessario integrare o modificare una policy per motivi legati allo sviluppo del modello di business (ad esempio un nuovo partner commerciale che richiede un adattamento del livello di operations) o anche per motivi legati al cambiamento della legislazione vigente (pensiamo ad esempio al GDPR ed alla nuova normativa sulla Privacy): anche in questo caso tuttavia il rapporto è integrato ed interattivo in quanto prima di arrivare alla definizione di una nuova policy occorre conoscere ed avere piena consapevolezza del come le attività di livello Operations sino attualmente svolte nel concreto e di come ci si aspetta possano cambiare apportando un beneficio in termini di potenziali risultati, stimolando engagement da parte delle persone nel perseguire al meglio gli obiettivi condivisi.
- Perché è importante l’ orizzonte temporale futuro (la parte costruens) di policy e operations?
Quando si prende una decisine di policy questa normalmente considera le policy passate (si tratta di un fenomeno chiamato path dependence), e tuttavia l’orizzonte temporale in cui si vuole agire è il poter fornire un nuovo riferimento (relativamente) stabile nel merito di un periodo medio – lungo futuro che possa agevolare il lavoro di tutti i giorni e fornire chiarezza e trasparenza ai processi, senza ingessare ne vincolare eccessivamente proprio il livello operativo.
Allo stesso modo le decisioni prese a livello di operations devo poter essere diffuse e sperimentate dal livello più prossimo coinvolto nel più breve tempo e con la massima efficacia possibili: anche le decisioni di operations in ogni caso devono avere caratteristiche di replicabilita e applicabilità nel tempo (anche decidere caso per caso – situazione per situazione è in se un modello da adattare). Pur rispondendo a esigenze e bisogni contingenti, queste decisioni infatti creano e rafforzano con la pratica la capacità di collaborazione, di auto e mutuo apprendimento e la sinergia tra le persone coinvolte in questi processi.
In «Many Voices One Song» la parte dedicata al livello Operations si trova nel capitolo 2 dedicato alla Organizational Structure e si chiama non a caso «Operations – doing the work»: in due sotto capitoli vengono affrontati i due temi fondamentali ovvero
a) quello del coordinamento sincronico (le persone fanno diverse attività consecutive tra loro coordinate) e asincronico (le persone fanno attività non consecutive tra loro coordinate) – la variabile da considerare nel processo è il livello di causalità e interdipendenza [ il tipico non riesco ad andare avanti se non ho un feedback da parte tua! ]. La chiarezza e praticità dei sistemi di feedback ed un livello elevato di trasparenza sono la base per ottenere una buona collaborazione. Nel modello di Sociocracy i principi da rispettare nel flusso di lavoro sono per ciascuno:
- Chiarezza ed equilibrio di potere
- Efficienza ed equivalenza (per le quali la trasparenza è un requisito fondamentale)
- Apertura a dare e ricevere Feedback (chiarezza e intenzionalità possono aumentare la performance)
b) quello delle riunioni di natura operativa dove si prendono decisioni di natura operativa: dopo un momento, breve, di check in dedicato a focalizzare il livello di attenzione personale, sono previste le fasi di understand (comprendere tramite report a che punto si è), -explore- (solo se necessario, esplorare nuove idee e poi sintetizzarle), decide (l’elenco dei compiti da fare e chi li può svolgere); infine le riunioni dovrebbero avere un adeguato spazio per chiarire «i prossimi passi» e chiudersi con un brief check out dove ognuno interviene per raccontare come lascia la riunione.
A questo livello di Operations possono emergere spunti e note da riportare a livello di Policy Decision.

Il capitolo 3 di «Many Voices One Song» è invece totalmente dedicato al livello di Policy e si chiama «Making Policy Decisions»: è sintomatico che questa parte importante si apre provando a rispondere alla domanda «Perché fare Policy?»
Particolare rilevanza in questo asset viene data alle obiezioni rilevanti ed a come trasformarle in opportunità tramite un processo di natura circolare che segue anche in questi caso le fasi di -understand-, -explore-, -decide- … ogni fase però è composta da elementi da sviluppare che comportano una condivisione sulle relative azioni di Lead – Do – Measure.
Quando si parte per definire una policy la prima fase necessaria è la comprensione condivisa del contesto, la seconda l’esplorazione dei bisogni e la terza la sintesi dei bisogni emersi: la fase di analisi dei bisogni è fondamentale per passare ad un assessment relativo ad una migliore comprensione dello scopo della Policy, che è preliminare alla fase di esplorazione di idee e proposte. Prima di prendere una decisione, bisogna poi prepararne le premesse e i contenuti e dopo aver preso una decisione è necessario che questa possa essere resa pubblica.
Sociocracy utilizza il metodo decisionale del Consent (per questo particolare attenzione è rivolta alle obiezioni pertinenti e motivate), ma nel libro vengono descritti tutti i metodi decisionali più comuni: non esiste un metodo adatto a tutte le organizzazioni ed a tutti gli scopi e gli autori vogliono soffermarsi sull’utilità del modello in particolare per portare maggiore agilità, trasparenza e chiarezza nei processi.
L’ultima attenzione fondamentale riguarda i sistemi di misurazione e feedback: quando vengono definite decisioni di policy e operations, il rischio è che queste restino troppo generali e poco concrete per venir applicate oppure che ci sia troppa discrepanza tra livello di policy generale e concretezza e fluidità del livello operations. Per questo, quando si prendono queste decisioni, devono esserci collegati dei sistemi di misurazione di breve-medio-lungo periodo di tipo qualitativo (ad esempio adesione ad un determinato livello di standard di qualità) e anche di tipo quantitativo e numerici (ad esempio numero di operazioni svolte, tempo dedicato, % di fatturato generato in relazione al tempo dedicato da parte delle persone, ecc) che possano alimentare sistemi di feedback sviluppati con la logica del miglioramento continuo (top down, ma anche bottom up ed in alcuni modelli anche basandosi su una logica PtoP).
In un prossimo approfondimento cercheremo di capire meglio il ruolo ed il potenziale dei sistemi di feedback emergenti all’interno delle organizzazioni che sviluppano pratiche di questo tipo.
Avete trovato utile questo articolo?
Quando è chiara la distinzione tra Policy e Operations nelle vostre organizzazioni?
- Qualsiasi commento è come sempre molto gradito -
Articolo a cura di
samuelebozzoni@gmail.com
