Transformation des organisations.

L’idée: une organisation est un organisme vivant qui ne peut être réduit à un organigramme ou à un processus.

Pour transformer durablement une organisation, nous devons accepter sa complexité et abandonner le contrôle et la simplification excessive.

Quand j’étais enfant, mon livre préféré était un album illustré de Peter Spier «4 milliards de visages » (Le titre est évolutif….). C’est une question de diversité dans le monde. Chaque page souligne les différences de couleur de peau, de religion, de vêtements ou de loisirs à travers le monde. C’est un hymne à la tolérance et à la curiosité pour des jeunes enfants.

Les deux dernières pages opposent ces deux images :

Lorsque nous considérons nos organisations en termes d’organigrammes et de processus, nous avons tendance à regarder les choses comme si c’était une ville comme sur la première image. Un bâtiment pour chaque fonction, tous les employés vont dans le même sens (n’est-ce pas ?). Chacun suit les bons processus… C’est une vision simple et épurée des organisations.

Notre histoire nous a appris que cette vision structurée n’a jamais eu lieu pour de vrai. Ceux qui l’ont essayé, ont conduit l’humanité aux pires situations politiques de tous les temps.

La deuxième image montre une ville qui semble un peu chaotique. Lorsque je le montre aux managers pour la première fois, beaucoup d’entre eux voient un grand désordre. Ils prétendent que si l’organisation était comme ça, ce ne serait pas gérable ? Néanmoins, les vraies villes où la plupart des gens profitent de la vie sont similaires à celle-ci…

Nous pouvons noter que certaines règles sont appliquées: il y a un sens pour la circulation, vous ne pouvez pas construire un bâtiment au milieu de la rue, et il y a des normes évidentes… Les villes qui favorisent la diversité individuelle et l’entrepreneuriat sont celles qui prospèrent. Jan Gehl, urbaniste, donne une perspective dynamique à cette idée en matière d’urbanisme: Créer des villes pour les hommes: des villes à l’échelle humaine.

Je suggère que nous considérions nos organisations comme la deuxième ville vivante et, plus important encore, que nous les gérions en tant que telles. Pour y parvenir, une première étape possible consiste à se demander :

Sommes-nous prêts à relâcher le contrôle ? Acceptons-nous la gestion du bas vers le haut ?

Est-ce que nous responsabilisons vraiment nos gens ? Quelle sont leurs perspectives ? Quelle liberté laissons-nous à l’innovation et à l’entrepreneuriat ? Quelle est la marge de manœuvre pour chaque individu ?

Quelle diversité individuelle acceptons-nous ? (Rappelant que la diversité est le premier ingrédient de l’intelligence collective).

Comment pouvons-nous réduire les normes et standards au strict minimum pour créer de véritables espaces d’autonomie ? Quelles sont les choses que nous devons absolument garder sous contrôle.

  • Adoptons-nous vraiment la complexité ? Acceptons-nous que tous les organigrammes, la vision globale,… constituent toujours une simplification de la réalité ?

Pourquoi est-ce essentiel ?

Adam Smith prônait la même idée — Si vous donnez de l’autonomie à un individu, celui-ci cherchera à maximiser son propre profit et ceci profitera à tout le monde — Adam Smith préconisait également le contrôle de l’État et des zones rouges uniquement sur quelques points où la main invisible des marchés ne fonctionne pas. Ceci est très bien résumé dans cette section gratuite d’ECONOMIX.

Plus important encore, les sciences cognitives et la sociologie nous enseignent que l’autonomie est un moteur essentiel de la motivation. Comme Daniel Pink l’expose dans son livre Drive « La vérité sur ce qui nous motive », les principales motivations des travailleurs du monde entier (lorsqu’il y a peu d’effort intellectuel) dans le travail sont : autonomie, maîtrise (possibilité d’améliorer, d’apprendre, de s’améliorer) et but.

Vous ne pouvez le faire que dans une organisation où existe une grande zone bleue claire — une véritable marge de manœuvre pour chaque individu. C’est une façon très concrète d’apporter la dignité et le plaisir au travail.

Article par Martin Serralta, expert en prospective organisationnelle, intelligence collective et transformation des organisations au sein de l’Institut des Futurs souhaitables.

Martin Serralta anime avec Olivier Pastor (co-fondateur de l’Université du Nous) une formation sur les “Organisations souhaitables”. Vous pouvez rejoindre l’une des formations en 2019. Pour vous renseigner et vos inscrire, cliquez ci-dessous :