Поддержка мотивации и Реестр Рисков

Представим, что у вас уже собрана команда, вы определились с первыми задачами и моральная “Птичка” вашей команды сияет ярче прожекторов, символизируя творческий подъем и целеустремленность. Приготовьтесь к тому, что ввиду человеческой психологии и способности уставать, такое состояние не будет перманентным.

Кто понял референс к Птичке Морали, тот молодец

Что мы можем сделать, как Лидеры Проекта, в данной ситуации? Мы должны научиться определять, в каком состоянии находится “Птичка” каждого из участников команды, уметь ценить и поддерживать моменты повышенной морали, а также научиться поднимать моральное состояние участника, когда оно начинает падать.

Прежде чем перейти к частным случаям, попробую объяснить метафору, которая помогает мне в ведении проектов. Представим, что вы с командой планируете экспедицию на гору Эверест, и ваша задача — забраться на самую вершину и поставить там флаг.

Мы знаем, что это задача не из лёгких и карабкаться нужно будет достаточно долго, поэтому перед самым стартом мы должны морально подготовить команду и убедиться в том, что все знают, к какой цели мы идём, и верят в то, что эта цель достижима. Уверенность в достижении ясного результата даёт нам большой запас прочности на несколько месяцев вперёд и согласие участников на этот срок только подтверждает запасы морали.

Малые риски

Затем мы стартуем и начинаем двигаться вверх, и тут начинает происходить самое интересное. Кто-то подвернул ногу, выбрав не лучшую обувь, кто-то случайно захомячил все банки с тушёнкой, проснувшись посреди ночи в порывах неутолимого голода перед костром, кто-то допустил ошибку в рассчёте маршрута на карте и завёл нас немного вбок, или мы просто идем гораздо дольше, чем планировали — все эти моменты складываются в одну большую тучу демотивации и могут развалить вашу экспедицию.

Но мы ведь не хотим разваливать экспедицию, мы хотим поставить флаг! Поэтому, Лидер проекта должен быть заранее готов к реакции на подобные ситуации. Способов подготовить себя несколько:

  • Спланировать риски и реакцию при их наступлении,
  • Научиться реагировать на незапланированные риски.

Планирование рисков, говоря простыми словами, заключается в том, что Лидер задаёт самые некомфортные вопросы относительно проекта себе и каждому участнику команды еще до старта. Конечно, некомфортные вопросы от участников команды тоже ценны и их надо обязательно принять во внимание при планировании, но самыми ценными являются ответы на эти вопросы. Мы будем руководствоваться именно ими, когда наша “тушёнка” действительно закончится.

В случае предусмотренных рисков вся команда уже готова к некомфортным ситуациям, и решение не заставит себя ждать. Для больших и серьезных проектов, все вопросы и ответы фиксируются в Реестре Рисков (Risk Register), который составляют до официального старта проекта и обращаются к нему при наступлении рискового случая, либо при желании добавить возникшие риски с изменением условий проекта.

Как хороший Лидер должен реагировать на проблемы кого-то из участников, я уже описывал в самой первой статье, но на всякий случай кратко повторю основные тезисы:

  • Небезразличие,
  • Позитивная стимуляция,
  • Идея по решению задачи,
  • Успешный пример из своего опыта.

Тезисы могут быть как самостоятельными, так и складываться вместе, что только сильнее улучшит мораль участника. Так можно решить маленькие проблемы, которые возникают у каждого участника по ходу проекта.

Глобальные риски

Рассмотрим идеальную ситуацию, когда мы были готовы 2 месяца карабкаться в гору и все-таки забрались туда за 1.8 месяца. У нас нет тушёнки, и у кого-то болит нога, но мы пришли быстрее, мы — молодцы, мы поставили флаг! Такие ситуации вполнее имеют место в реальной жизни, и я очень рад, что обстоятельства могут сложиться таким прекрасным образом с проектными командами.

Но что же делать, когда мы идём уже 2.2 месяца и вершина ещё вне поля нашего зрения? Тут очень важно устроить коллективный привал, хорошенько выспаться, чтобы уменьшить стресс, и собрать вашу команду с утра со свежими мыслями. На такой встрече имеет смысл вспомнить все удачные и неудачные моменты на вашем командном пути, и сделать Вывод (в стартапах — Pivot), который скажется на дальнейшем плане действий.

В такой ситуации имеет смысл коллективно взглянуть на ваш проект, как на совсем новый, но в изменившихся условиях, и принять важное решение:

  • Продолжать проект том же направлении;
  • Продолжать, но с корректировкой маршрута;
  • Закрывать проект.

Такой подход позволяет убрать из головы бремя вложенных усилий и потраченного времени, т.к. оно наталкивает людей на “путь наименьшего сопротивления” или “движения по течению”, когда люди боятся потерять вложенные усилия и двигаются дальше в неизвестном направлении.

В случае с походом, мы должны оценить все оставшиеся ресурсы и принять коллективное решение, хватит ли нам оставшегося риса для подъема еще на 2 километра, или лучше прекратить подъем ввиду риска для жизней и спуститься обратно к базе, чтобы составить более хороший план, и потом попробовать снова. Или может быть вообще нам уже не важно сейчас ставить флаг и мы просто хотели попробовать вместе покарабкаться в гору и этот опыт мы уже получили? Решать вам.