Libérééééééé, délivréééééééé….

SWITCH DIGEST #2 : Reinventing Organizations en 5 minutes

Switch Collective fédère une communauté d’actifs en quête de sens et leur apprend à inventer un parcours qui leur correspond grâce à du contenu, des événements et sa formation “Fais le bilan calmement”.


Pour être un bon switcher, c’est bien d’emmagasiner plein de contenus, de lire plein de livres, et la presse, de regarder les vidéos utiles, de faire des MOOCs, et d’aller à des meetups, etc…. sauf que personne n’a le temps de faire tout ça ! Alors, chez Switch Collective, on a décidé de te faciliter la tâche, en te faisant des résumés en 5 minutes des livres indispensables à tout switcher… Voici Reinventing Organizations de Frédéric Laloux : un livre révolutionnaire pour inventer des communautés de travail porteuses de sens et d’autonomie.

Reinventing Organizations : vers des communautés de travail inspirées, Frédéric Laloux (2015)

Reinventing Organizations, publié en anglais en 2014, est devenu culte dans les milieux du management et des RH qui promeuvent la “libération” en entreprise. Mais Reinventing Organizations intéresse plus que ce public-là. Le livre offre une passionnante histoire des organisations et une typologie originale de leur stade d’évolution. Cette grille de lecture convaincante explique le décalage qui peut exister entre un individu et une organisation, lorsque cet individu et l’organisation pour laquelle il / elle travaille fonctionnent selon des paradigmes différents.

Autrement dit, Reinventing Organizations est LE livre pour comprendre le malaise dans une organisation et trouver du sens au travail. A ce titre, il est utile à tous, pas uniquement aux managers qui veulent aider leur organisation à passer au stade supérieur…

Qui est Frédéric Laloux ?

Frédéric Laloux a fait des études d’ingénieur commercial à Bruxelles. Il a un MBA de l’INSEAD et est diplômé d’une école de coaching au Colorado. Il a travaillé dix ans dans un cabinet international de conseil en stratégie avant de switcher pour devenir coach indépendant en entreprise.

En 2014, il auto-édite Reinventing Organizations en anglais. Plus de 50 000 exemplaires en ont été vendus dans le monde anglophone. En octobre 2015, le livre paraît aussi en langue française aux éditions Diateino.

L’objectif du livre : aider à redonner du sens au travail

Frédéric Laloux veut convaincre le lecteur qu’une nouvelle espèce d’organisation est possible qui est basée sur des valeurs, des pratiques et des structures supérieures correspondant à la grande transformation de notre niveau de conscience qui a eu lieu grâce aux nouvelles technologies. La manière dont la plupart des organisations fonctionnent aujourd’hui reflète des paradigmes managériaux limitatifs. Pour lui, le changement ne se produit que rarement par la lutte contre un modèle existant. Il cite le futuriste américain Richard Buckminster Fuller :

“Vous ne changez jamais les choses en luttant contre la réalité existante. Pour changer quelque chose, il faut construire un nouveau modèle qui rend l’ancien obsolète”.

L’âge de l’internet a précipité le développement de l’intelligence distribuée et le déclin de la hiérarchie à l’ancienne. Aujourd’hui, nous devons changer notre système de valeurs pour inventer les nouvelles manières de travailler ensemble qui ont à la fois de l’âme et du sens. Nous sentons tous, dit Laloux, que la façon dont les organisations actuelles sont gérées, a atteint ses limites. La plupart des organisations provoquent chez ceux qui y travaillent un sentiment d’inutilité et de vacuité. Elles les rendent malheureux, pas seulement lorsqu’ils sont en bas de la pyramide. A tous les niveaux de la pyramide, il y a du vide.

“Nous avons transformé les hôpitaux en bureaucraties froides et peu accueillantes qui dépossèdent les médecins comme les infirmières de leur capacité à prodiguer des soins qui fassent sens”.

Comment redonner du sens au travail et éviter le cynisme dominant ? Laloux a observé 12 organisations pionnières qui ont remis le sens au coeur de leur système. Elles appartiennent à toutes sortes de secteurs et sont susceptibles d’inspirer toutes les autres organisations. L’étude de ces pionnières fournit des modèles concrets pour amener une organisation à un stade plus évolué, lui redonner du sens et la rendre plus productive. Il ne s’agit donc pas d’un modèle théorique, ni d’une utopie inaccessible.

Histoire des organisations : les paradigmes selon Laloux

A travers l’histoire, les types d’organisations que nous avons inventées étaient toujours liées à la vision du monde dominante, et au niveau de conscience dominant.

  • Le paradigme Impulsivité/Rouge correspond au premier type d’organisations. Son pouvoir repose sur la violence. Il y règne l’arbitraire d’un chef tout puissant et prédateur. Ce paradigme était dominant à l’ère des empires et des royaumes, mais il existe encore aujourd’hui dans les mafias et les gangs. Il est nécessaire et fonctionnel dans les environnements hostiles, mais se révèle très limité dans des environnements stables ou un peu plus complexes. Le symbole du paradigme Impulsivité/Rouge est la meute de loups.
  • Le paradigme Conformisme/Ambre est fondé sur la morale, l’ordre, la stabilité et la prévisibilité. Il s’est développé pour mettre en œuvre des grands projets ambitieux, comme la construction de la grande muraille ou les empires coloniaux. Aujourd’hui, il se retrouve dans les institutions religieuses, gouvernementales, militaires et éducatives. Il a permis la projection sur le long terme avec la mise en place de processus stables et le passage à la grande échelle grâce à la mise en place de hiérarchies coercitives, dirigées par des figures paternalistes. Sa limite principale est sa rigidité : les individus ne sortent pas du cadre. Et puis, ces organisations s’adaptent mal à des univers changeants. Le symbole du paradigme Conformisme/Ambre est l’armée.
  • Le paradigme Réussite/Orange s’est développé avec le siècle des Lumières et la révolution industrielle. Il est fondé sur l’efficacité, le matérialisme, la compréhension scientifique du fonctionnement du monde. L’essentiel des grandes entreprises d’aujourd’hui fonctionnent selon ce paradigme. Les grandes avancées de ce paradigme sont l’innovation, le management par objectifs qui laisse la liberté quant aux moyens de les atteindre, et la méritocratie. Mais il a aussi des limites : la non prise en compte de l’impact environnemental, les inégalités sociales, et surtout, le manque de sens individuel et collectif. Le symbole du paradigme Réussite/Orange est la machine.
  • Le paradigme Pluralisme/Vert promeut l’harmonie, la justice, la communauté, la coopération et le consensus. On lui doit l’abolition de l’esclavage et la liberté de religion, par exemples. Il se développe dans le monde associatif depuis les années 1960, puis fait progressivement son entrée dans les organisations à but lucratif. Il repose sur le partage du pouvoir et l’empowerment des salariés, une culture d’entreprise avec des valeurs partagées, une mission inspirante et la prise en compte de multiples parties prenantes (pas seulement les actionnaires). Mais il y a un paradoxe : ces organisations défendent l’égalité tout en se considérant supérieures. Elles n’offrent pas toujours des alternatives viables aux organisations de type Orange. Le symbole du paradigme Pluralisme/Vert est la famille.
  • Le paradigme Évolution/Opale (Teal) n’est encore que balbutiant. Il implique une évolution radicale et représente un objectif à atteindre. Alors que les autres paradigmes sont tous fondés sur le principe de rareté, le paradigme Évolution/Opale, lui, repose sur la confiance et l’abondance. Comme les cellules et les organes d’un être vivant, les équipes de ces organisations s’organisent de manière autonome. Les individus sont pris en compte dans leur totalité, avec leur vulnérabilité, leurs émotions, et leur intuition. C’est en écoutant les organisations opales qu’on leur découvre leur raison d’être. Les individus y trouvent une identité, mais ne nourrissent pas leur ego. Le symbole du paradigme Évolution/Opale est l’organisme vivant.

Les idées reçues sur les entreprises opales libérées

On pense à tort que les entreprises libérées n’ont ni structure, ni aucun management, ni leadership. C’est faux. Il faut des individus inspirants pour faire partager une vision commune.

On pense aussi qu’entreprise libérée veut dire égalité parfaite et prise de décision par consensus, ce qui impliquerait nombre de réunions interminables. C’est encore faux.

En réalité, l’entreprise (opale) libérée requiert des structures et des pratiques qui permettent aux individus les plus compétents et intéressés de prendre le dessus dans une situation donnée. Des hiérarchies fluides et naturelles remplacent la hiérarchie fixée dans une pyramide. C’est grâce à des process clairs et structurés que l’on rend possible l’autonomie individuelle dans un collectif efficace et soudé.

L’élaboration et la mise en place de cette structure et de ces pratiques ne se fait pas selon une méthode unique et identique pour tous. Elle varie en fonction des organisations, de leurs atouts et de leur culture. Autrement dit, il n’existe pas qu’un seul type d’entreprise libérée.

Opale, ça marche : des exemples d’aujourd’hui

Frédéric Laloux a étudié 12 organisations de type Opale qui opèrent dans des secteurs et des pays différents. Il en décrit le fonctionnement concret par le menu, de sorte que ce paradigme n’apparaît plus comme une utopie inaccessible. Elles ont en commun d’avoir supprimé (totalement ou partiellement) les fonctions managériales et fortement limité toutes les fonctions supports centralisées. Voici deux des douze exemples développés dans le livre :

  • Buurtzorg est une organisation néerlandaise de soins médicaux à domicile. Les organisations dominantes dans ce secteur n’ont eu de cesse de morceler le travail pour le rendre plus productif, au point de priver le personnel médical de tout sens et de toute liberté. A l’inverse, les infirmières de Buurtzorg organisent leur travail de manière autonome. Elles suivent les patients sur la durée, passent du temps avec eux, et trouvent du sens dans leur travail. Des équipes de 10 à 12 infirmières fonctionnent sans chef et décident de la manière de dispenser les soins. Des coachs régionaux les accompagnent mais n’ont aucun pouvoir de décision sur elles. Les patients qui bénéficient de ces soins sont en meilleure santé. L’organisation rencontre un tel succès qu’on commence à s’en inspirer un peu partout.
  • FAVI est une entreprise française de fabrication de pièces détachées pour voitures (comme des fourchettes de boîte de vitesse et des rotors, pour ceux que ça intéresse) créée en 1957. Dans les années 1980, l’entreprise s’est transformée pour être centrée client. La structure s’est effacée derrière les équipes autonomes et responsables. Le management y est atypique : il prône l’Amour du client, la confiance en l’humain et l’innovation. Favi est une entreprise libérée de la première génération. Elle n’en finit pas d’inspirer les gourous du management “libéré”. (Voir les passionnantes fiches de management mises en ligne sur le site FAVI).

Pour d’autres exemples et explications concrètes sur les organisations opales, nous vous recommandons chaudement la lecture de cet ouvrage !



Pour en savoir plus sur le programme Fais le bilan calmement de Switch Collective, c’est ici.