SWITCH DIGEST #3 : Start With WHY en 5 minutes

Découvrez le résumé de Start With WHY de Simon Sinek, LE livre pour comprendre comment inspirer et être inspiré dans la construction de son parcours.


Switch Collective fédère une communauté d’actifs en quête de sens et leur apprend à inventer un parcours qui leur correspond grâce à du contenu, des événements et sa formation “Fais le bilan calmement”.

Pour être un bon switcher, c’est bien d’emmagasiner plein de contenus, de lire plein de livres, et la presse, de regarder les vidéos utiles, de faire des MOOCs, et d’aller à des meetups, etc…. sauf que personne n’a le temps de faire tout ça ! Alors, chez Switch Collective, on a décidé de vous faciliter la tâche, en vous faisant des résumés en 5 minutes des livres indispensables à tout switcher…

Start With WHY, Simon Sinek (2011)

Simon Sinek a créé un mouvement pour inspirer les autres à faire ce qui les inspire (il est l’auteur de l’un des TED talk les plus vus de l’histoire des TED talks). C’est au POURQUOI qu’il faut d’abord s’intéresser.

La question POURQUOI ? est une question dont le pouvoir est sans limite. Pour les individus comme pour les organisations, connaître son POURQUOI permet d’être inspirant, créatif, productif et heureux.

“Les grand leaders inspirent ceux qui les suivent dans l’action. Ils savent produire du sens et un sentiment d’appartenance fort, sans avoir besoin d’avoir recours aux incitations externes habituelles”.

Nos décisions sont le fruit d’une “danse” entre nos tripes et notre tête. Notre cerveau analyse quotidiennement une très grande masse de données qui donnent des munitions pour “rationaliser” nos décisions. Mais parfois, nos décisions ne sont apparemment pas rationnelles. C’est parce qu’elles obéissent à une autre loi, celle du POURQUOI…


Manipulation n’est pas inspiration

Il existe deux manières d’influencer le comportement humain : la manipulation et l’inspiration. Dans un monde qui ne commence pas par POURQUOI, il n’y a que manipulation : carotte ou bâton.

Dans le commerce comme en politique, les formes de manipulation sont nombreuses : on peut utiliser la peur (“si vous n’utilisez pas mon produit, vous avez plus de chance d’être malade”), la pression par les pairs (“3/4 des experts de votre domaine utilisent le produit X”), les promotions (“2 tubes de dentifrice pour le prix d’1”), les cadeaux (“un jouet gratuit à l’intérieur”), les messages aspirationnels (“perdez 10 kilos en 3 semaines”), la nouveauté permanente (“nouvelle formule enrichie à la vitamine B”), etc. Mais aucune de ces manipulations n’engendre de la loyauté. On achète un produit en promo parce que c’est “rationnel”… mais on est prêt à changer de marques au gré des manipulations.

La carotte ou le bâton, ça marche. Mais pas sur la durée. Vous n’établissez pas une relation durable avec celui ou celle que vous manipulez. Au contraire, ce dernier aura tendance à devenir accro aux manipulations. (Par exemple, si vous avez pris l’habitude d’acheter vos voitures uniquement avec des primes, jamais plus vous n’achèterez de voiture sans la prime.)

Alors, comment fait-on pour inspirer ?


Le cercle d’or

Pour inspirer et être inspiré, il faut avoir un “cercle d’or” bien équilibré, et que tout ce qu’on fasse ou dise parte de l’intérieur du cercle pour aller vers l’extérieur (“inside out”). Le cercle d’or est LE concept que Sinek développe à longueurs de pages et lors des dizaines de conférences qu’il fait chaque année. Le mieux, c’est de voir l’image (ci-dessous).

  • QUOI : si vous êtes un individu, c’est tout ce que vous faites, l’ensemble des tâches et talents que vous offrez à votre employeur ou client ; si vous êtes une organisation, c’est ce que vous vendez (produit ou service). Le QUOI est le résultat, facilement mesurable et identifiable.
  • COMMENT : c’est ce qu’on met en avant pour expliquer ce qui nous différencie. Le COMMENT est un peu plus compliqué à mettre en mots que le QUOI. C’est l’ensemble des process, méthodes et même valeurs qui permettent le QUOI.
  • POURQUOI : rares sont les organisations ou les individus qui réussissent à visualiser et formuler le but ultime (purpose) de ce qu’ils font. C’est pourtant par là que tout devrait commencer.

Le cercle d’or sert à ordonner ces trois concepts. Toute action et toute communication devrait toujours commencer par le POURQUOI pour aller vers le QUOI, et non l’inverse. Le marketing est raté quand on commence par expliquer les spécificités du produit. Le consommateur, l’utilisateur et le citoyen n’achètent pas le QUOI, ils achètent le POURQUOI.


Produire du sens pour créer de la valeur

Apple, citée tout au long du livre, a longtemps commencé par POURQUOI (reste à savoir si c’est encore le cas aujourd’hui, mais c’est une autre histoire). “Tout ce que nous faisons, tout ce en quoi nous croyons, c’est qu’il faut remettre en question le statu quo. Nous pensons autrement”. Le POURQUOI d’Apple a longtemps été l’empowerment de l’individu. Les consommateurs sont si fidèles à la marque qu’on a souvent parlé de “culte” ou de “secte” à propos de la marque Apple. C’est parce que ces consommateurs adhèrent totalement au POURQUOI de l’entreprise qu’ils sont prêts à payer plus cher, à faire la queue plus longtemps ou à se faire gratuitement les ambassadeurs de la marque.

Pour Simon Sinek, le cercle d’or est ancré dans notre biologie. Notre besoin d’appartenance est si fort que nous sommes prêts à faire des choses irrationnelles pour le satisfaire. Nous sommes prêts à acheter les yeux fermés les produits des marques qui remplissent ce besoin.

L’authenticité vient de la clarté du cercle d’or et de la discipline de l’exécution dans la durée. “Tout ce que vous dites et faites doit prouver votre POURQUOI”. Et c’est dans le temps que ça doit se faire.


La confiance est la clé de voûte du système

Sans confiance, il n’y aurait ni exploration, ni expérimentation, ni progrès d’aucune sorte. Pour accomplir des grandes choses, les grandes organisations doivent produire de la confiance. C’est ainsi qu’une culture forte peut émerger parmi les employés d’une entreprise. Parce qu’ils se sentent protégés par leur entreprise et parce qu’ils se sentent appartenir à une communauté, les employés répercutent ces sentiments positifs sur les clients de l’entreprise.

Cela peut paraître contre-intuitif, mais c’est en se concentrant sur ses employés qu’une entreprise peut espérer améliorer son service client ! Sinek donne l’exemple d’une compagnie aérienne aux Etats-Unis, Southwest Airlines, qui, dès les années 1970, a su créer un environnement propice à la confiance : les employés choyés traitent bien les clients ! Herb Kelleher, le légendaire PDG de Southwest Airlines, a bien expliqué pourquoi l’employé vient en premier — y compris avant l’actionnaire :

“Les employés viennent en premier. Si les employés sont bien traités, alors ils traitent bien les clients. Ceux-ci achètent le produit. Et c’est ainsi que l’actionnaire sera content.”

Le POURQUOI a besoin du COMMENT

En 1991, Geoffrey A. Moore publiait Crossing the Chasm, un livre devenu un classique du marketing, qui proposait une typologie de la population utile à tout marketeur, leader et communiquant (reprise et détaillée en 2000 par Malcolm Gladwell dans The Tipping Point).

Pour Moore et Gladwell, la population se divise en 5 groupes : les innovateurs (ceux qui créent et inspirent) représentent 2,5% de la population, les “Early Adopters” (premiers fans d’un produit ou d’un message qui s’en font les ambassadeurs actifs) représentent 13,5%, la “Early Majority” (ils ne sont pas pionniers mais aiment bien les choses nouvelles) représente 34%, la “Late Majority” (ils achètent le produit parce que tout le monde a le même) représente 34% aussi et enfin les “Laggards” (ceux qui sont à la traîne, “ceux qui n’achètent les téléphones à écran tactile que parce qu’on ne trouve plus de téléphones à cadrans sur le marché”) représentent 16%.

Pour Simon Sinek, il est impossible d’atteindre le succès (que ce soit faire passer une idée, comme celle pour les droits civiques aux Etats-Unis dans les années 60, ou pour un vendre un produit, comme l’iPhone) si on ne concentre pas sur les “Early Adopters”. Ce sont eux les fidèles passionnés, les consommateurs fidèles à la marque, ou les militants passionnés sans qui rien n’arrive. Si on ne vise que le “ventre mou” de la courbe avec des idées ou des produits consensuels et passe-partout, on échoue, car alors on n’a pas le soutien actif (COMMENT) des fans passionnés.

A gauche de la courbe, on trouve ceux qui offrent du POURQUOI (les innovateurs). Mais sans ceux qui assurent le COMMENT (les “Early Adopters”), le POURQUOI ne serait rien…


Avec le temps, va, le POURQUOI s’en va

On ne compte plus les histoires d’entreprises, de marques ou de leaders qui ont perdu leur POURQUOI au fil des années. Souvent, le défi principal est de conserver la clarté du POURQUOI à l’épreuve du succès. Quand on grandit, quand on atteint ses objectifs, on finit par se concentrer surtout sur ce qui est mesurable (les résultats) et par oublier ce qui compte vraiment (le POURQUOI).

C’est arrivé à de nombreuses entreprises dont le fondateur est parti. Apple a perdu son POURQUOI au départ de Steve Jobs en 1985 (et sans doute à nouveau après sa mort). Walmart a perdu son POURQUOI à la mort de son fondateur Sam Walton, en 1992, etc.

Il est essentiel de ne pas confondre réussite mesurable et réussite réelle. Parfois, on peut avoir atteint tous ces objectifs (c’est mesurable) mais avoir le sentiment d’être un imposteur, ou pire, être d’autant plus malheureux que l’on “réussit”. Cela se produit le plus souvent lorsque le QUOI et le POURQUOI ne sont plus alignés.

Trouver ou retrouver son POURQUOI, c’est une quête. Essentielle.


Voici la fameuse vidéo TED de Simon Sinek :


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