Entreprise Libérée : La crise du consensus

Cette idée, vous l’aviez pourtant mûrement réfléchie. Elle correspondait à la vision de l’entreprise. Elle allait permettre de résoudre ce problème qui vous ennuyait tant. Mais vous ne vous attendiez pas à une chose : que tout le monde ne partage pas votre avis. Après un meeting pour présenter votre plan bien huilé, les commentaires tombent. Certains y apportent leur experience. D’autres expriment leur désaccord. D’autres encore adoptent la position du “Oui, mais…”. Vous sortez du meeting avec un bagage de questions, de points bloquants, et une vision en berne.

Vous venez d’être victime d’un phénomène récurrent dans les entreprises en phase de découverte de la “libération”, la crise du consensus. Les managers n’ont pas encore totalement abandonné leur impression de détenir la vérité absolue, les initiatives sont les bienvenues dans une certaine mesure, et vous vous sentez obligé de prendre en compte les avis de chacun. Cette phase, qui a duré environ 6 mois à Officience, peut vite devenir frustrante si les mauvaises habitudes s’installent.

L’Entreprise Libérée : pas une démocratie

L’une des premières réactions à l’ouverture et la consultation quasi systématique des sentiments par rapport aux décisions prises, c’est de comparer le nouveau système à une démocratie. Le groupe décide, notamment pour les changements importants, et les sondages deviennent un moyen considéré comme équitable de prendre ces décisions. Mais une entreprise diffère d’un Etat sur plusieurs aspects :

  • Une vision claire est définie et partagée entre tous les collaborateurs. Et chaque collaborateur peut faire le choix de quitter l’entreprise s’il ne partage pas cette vision, ou le mode de fonctionnement de l’entreprise. Les décisions sont donc avant tout confrontées à la vision.
  • Les outils actuels de communication permettent à chaque personne dans une entreprise, qu’on soit 200 ou 2,000, d’exprimer son avis sur chaque décision. Ainsi, l’avis d’UNE SEULE personne peut amener au blocage d’une décision si la personne apporte des objections solides à son implémentation.

Une autre limitation des sondages est la dilution des responsabilités qu’ils peuvent engendrer. La décision d’un employé est a priori portée par une volonté claire et construite, et cette personne en est totalement responsable. A l’inverse, un sondage utilisé comme mode de décision amène souvent une question épineuse : qui va se charger de l’implémentation ?

Dans cet exemple, une personne portait clairement l’idée d’un déménagement et en prend la responsabilité. Le sondage est alors un excellent outil pour capter le sentiment général vis-à-vis de cette décision. Mais si l’opinion avait été en faveur d’une rénovation, et le sondage utilisé comme mode de décision, nous nous serions probablement retrouvés sans porteur de projet.

L’Advice Process : pas un processus de décision

Alors qui décide, et comment ? Quelque soit le process que vous avez choisi, advice process ou un modèle d’objection proné par l’holacratie, il est important d’en comprendre les subtilités. Car là encore, on peut rapidement tomber dans un immobilisme qui démotivera même les plus engagés.

La difficulté principale vient de la dénomination que l’on donne à ces deux process. Probablement par analogie avec une entreprise plus classique, ils sont qualifiés de process de décision. Or l’advice process, que nous avons choisi, n’est pas un process de décision : c’est un process de consultation. Quelle différence ? La question posée. Là ou un process de décision classique met souvent toutes les options sur la table, l’advice process dit simplement : Voilà ce que je vais faire, qu’en pensez-vous ? Pas de panique, tout le monde ne donne pas son avis sur chaque sujet. Uniquement les experts et les personnes impactées par la décision sont consultés. Ainsi, de manière similaire au sondage, l’advice process nous permet de capter les sentiments et de prendre des décisions “informées”. En entreprise libérée, ne pas respecter ce process est probablement l’un des plus gros “sacrilège” car c’est en grande partie lui qui permet d’assurer la confiance mutuelle entre tous les collaborateurs.

Le meilleur exemple de ce mode de consultation se retrouve dans la vie courante, et nous savons tous l’appliquer sans finalement se poser trop de questions. Quand avez-vous pour la dernière fois décidé du resto pour votre dîner entre amis ? Et surtout, comment ? Que s’est-il passé en cas de désaccord ? Pour la personne qui prend l’initiative sur la décision, l’advice process permet donc de consulter (George n’aime pas les sushis, Claire est végétarienne, “je vous suis, peu importe” ou enfin “Si on ne va pas Chez Bébert, je ne viens pas”), de connaître a priori les conséquences de cette décision, et de la prendre en toute conscience des impacts potentiels.

Définir les rôles : Pas une histoire d’ego

“Je suis Business Development Manager”. LinkedIn et les discussions entre amis nous l’imposent. Il faut se définir par “Je suis”. Se donner un statut et finalement, une position sociale. C’est peut-être l’aspect le plus difficile à accepter dans les nouveaux modes d’organisations, et principalement pour les managers : Ils ne “sont” plus. Et la capacité de ces ex-managers à mettre de côté leur ego et laisser faire va grandement contribuer à passer cette phase d’immobilisme et de recherche du consensus. Chaque employé ne cherchera plus à faire plaisir au “chef”, les décisions ne seront plus bloquées dans l’attente d’un retour de leur part, et ils n’ajouteront pas de complexité inutile.

D’un point de vue très personnel, je continue d’apprendre tous les jours sur ce volet. Le schéma est souvent le même : une personne vient vous voir avec une idée, et sentant le besoin de “ramener votre science”, vous partez dans un monologue compliqué mélangeant les encouragements, les “oui, mais…” et bien sûr, votre propre ego. Je ne compte malheureusement plus le nombre d’initiatives avortées suite à ces discussions… Des moments où la meilleur approche aurait été de simplement se taire.

La crise : Pas une fatalité

Ne vous méprenez pas : la crise du consensus n’est pas une fatalité de l’entreprise libérée. Elle est simplement le signe de liens hiérarchiques cassés, et d’un besoin de se rapprocher de modes de décisions plus connus, comme le vote par exemple.

Il s’agit alors de reconstruire les liens, de redonner une place aux ex-managers. Et surtout, de s’habituer à un mode de décision se basant sur la confiance ainsi que sur une logique de “celui qui fait, c’est celui qui décide”.