Autonomia, Domínio e Propósito

Motivando pessoas através das emoções

Em todo o período da história do gerenciamento de pessoas, utilizou-se — e ainda há muitos que utilizam — os motivadores extrínsecos. Esse modelo de gestão do século XX, que busca elementos motivadores fora do escopo do indivíduo, não funciona de maneira efetiva, e através de inúmeras pesquisas científicas constatamos que este modelo não é o mais adequado para as atividades do século XXI. É um modelo desatualizado, obsoleto, que não leva em conta o bem estar, o prazer, a realização pessoal, os desejos e aspirações, bem como a individualidade de cada ser humano.

No modelo de gestão que utiliza os motivadores extrínsecos para obter uma máxima eficiência das pessoas, utiliza-se duas forças antagônicas para gerar uma certa motivação para a realização de tarefas. Estas forças são a recompensa e a punição. Perceba que nessa dualidade todos são igualados e medidos com uma mesma métrica, a individualidade pouco importa, e o pior, caso não consiga atingir a meta estipulada a pessoa sofre uma punição. Qualquer que tenha sido os seus esforços, estes são totalmente obliterados, uma vez que a meta não foi atingida.

Mas já que este modelo é falho, por que ainda é utilizado?

Bom, para responder a esta questão vamos primeiramente entender como é que as pessoas sentem-se quando gerenciadas a partir dos motivadores extrínsecos.

Quando estipula-se uma meta ou objetivo a atingir, e adiciona ao resultado uma recompensa ou punição, você está criando um sistema de tensão. Esse sistema, como não leva em consideração a individualidade, tende a deixar as pessoas num estado de ansiedade e medo. De modo geral, durante todo o tempo em que estiver executando a tarefa, as pessoas estarão em um estado maior de ansiedade, gerado pelo medo de não conseguir a recompensa. Perceba que neste ponto estamos levando as pessoas para sentir emoções que oprimem, como resultado temos um estreitamente da consciência e praticamente uma obliteração da criatividade, porém as pessoas entram num estado de imersão extrema. Essa imersão é muito útil para processos que necessitam muito mais de atenção, repetição e ritmo do que de criatividade e pensamento crítico e analítico. Qualquer pessoa num estado maior de ansiedade, não consegue gerar soluções alternativas criativas, não conseguem pensar fora da caixa.

Em 1945 foi publicado o The Candle Problem (O Problema da Vela), um teste clássico para medir a resolução de problemas de forma criativa, ou melhor dizendo, um teste para medir a performance cognitiva, este foi criado pelo psicólogo da Gestalt Karl Duncker. O teste consiste da seguinte maneira: uma pessoa é colocada em uma sala com uma mesa, uma vela, uma caixa de fósforos e uma caixa com taxinhas. O objetivo é prender a vela acesa na parede, de uma maneira que não goteje cera na mesa. Durante o teste a maioria das pessoas tentam prender a vela na parede com a taxinha, o que não funciona; em outros momentos tentam grudar a vela na parede derretendo um dos seus lados, o que também não funciona. A maioria das pessoas testadas falham.

A solução do problema consiste em remover as taxinhas da caixa, afixar a caixa na parede — utilizando as taxinhas — e colocar a vela dentro da caixa.

Este teste desafia o conceito de funcionalidade fixa, o que significa que existe uma dificuldade em utilizar objetos familiares de uma maneira diferente da que se está acostumado. Para conseguir resolver este problema, é necessário pensar criativamente. Mas será que utilizando motivadores extrínsecos, como recompensas, ajudariam as pessoas a resolverem este problema? Afinal, nos é ensinado que através de uma boa recompensa as pessoas pensam melhor, trabalham melhor. Será mesmo?

Pensando nisso vários cientistas que estudam o comportamento humano replicaram o The Candle Problem. Em 1962, o psicólogo Sam Glucksberg replicou este teste de duas maneiras distintas. Primeiro Glucksberg definiu dois tipos de grupos:

  • High drive: foram motivados com elementos extrínsecos — nesse caso dinheiro;
  • Low drive: não receberam nenhum tipo de recompensa.

No primeiro teste Glucksberg utilizou o modelo padrão do The Candle Problem, sendo que para o grupo low drive ele informou que apenas iria cronometrar o tempo com o objetivo de estipular uma média para a resolução do problema, ou seja, pressão mínima e nenhuma recompensa. Já para o grupo high drive ele informou que estaria cronometrando o tempo para definir quem receberia a recompensa, sendo que os 25% mais rápidos receberiam cinco dólares e o melhor receberia vinte dólares— vale ressaltar que esses valores em 1962 eram significativos. Bom, já que o primeiro grupo não recebeu nenhum incentivo de recompensa, era de se esperar que o grupo high drive obtivesse um maior índice de resolução. Pois é meu caro Watson, dessa vez não foi elementar! O grupo high drive obteve um desempenho inferior em relação aos participantes do grupo low drive.

Porém Glucksberg realizou uma nova versão do The Candle Problem, dessa vez diminuindo a dificuldade do fator de funcionalidade fixa, ele deixou tanto os fósforos quanto as taxinhas fora das caixas. Os grupos foram divididos da mesma maneira que no primeiro teste, sob as mesmas condições de incentivos. Dessa vez o grupo high drive obteve um desempenho superior, inclusive com um tempo de resolução mais rápido.

A conclusão é que, no primeiro teste — com a dificuldade da funcionalidade fixa — os participantes do grupo high drive estavam em um nível de competição pela recompensa, o que gerou um certo nível de estresse, que leva a uma resposta do sistema nervoso simpático de lute ou fuja, o que prejudica o funcionamento do córtex pré-frontal, que é responsável pelo planejamento de comportamentos e pensamentos complexos, ou seja, a região responsável pela resolução de problemas e pensamentos criativos. Já no segundo teste — eliminada a dificuldade da funcionalidade fixa — o foco, a atenção e a imersão eram muito mais fundamentais para a resolução do problema do que o pensamento criativo, dessa maneira o grupo high drive obteve índices maiores.

Respondendo a pergunta anteriormente levantada, esse modelo — recompensa e punição — foi a base do gerenciamento durante todo o século XX, herdada provavelmente da revolução industrial do século XIX, no qual as principais funções necessitavam de atenção, ritmo e repetição. Podemos ver este modelo de gestão — ilustrado de uma forma mais caricata, mas nem por isso menos verossímil — no filme de 1936, Modern Times (Tempos Modernos, no Brasil) do ator e cineasta Charlie Chaplin. Este modelo tornou-se o status quo em termos de gestão, devido principalmente a uma incongruência entre o que a ciência sabe com o que o mercado faz.

Mas o que eu quero dizer com a afirmação de que existe uma incongruência entre o que a ciência sabe com que o mercado faz?

Bem, em primeiro lugar quero deixar claro de que o mercado evoluiu, assim como os modelos de gestão. Este artigo mira nas práticas obsoletas que muitos gestores — principalmente aqui no Brasil — ainda utilizam, como se estas fossem pilares inabaláveis de uma boa gestão. Porém essa é uma responsabilidade maior do gestor — que como profissional não se atualiza — unida ao medo de explorar o novo. Agora, definido o alvo ao qual estou direcionando as minhas críticas, vamos em frente.

A ciência vem a cada dia buscando entender mais sobre o comportamento humano — como vimos anteriormente no The Candle Problem — e também a mecânica das emoções, bem como os gatilhos da criatividade, de modo a determinar abordagens que tornem o indivíduo cada vez mais focado, imersivo e produtivo, porém mantendo-o feliz e realizado. Através de inúmeros estudos pioneiros como os liderados por Paul Ekman, Mihaly Csikzentmihalyi, Nicole Lazzaro, dentre outros que buscam entender a dinâmica das emoções humanas e como suscitá-las de maneira intencional através de um emotion design, começamos a entender que conseguimos extrair mais das pessoas quando levamos em conta sua individualidade, esta por sua vez permeada de desejos e motivações próprios e com uma intensa necessidade de auto expressão. Neste momento entendemos o poder dos motivadores intrínsecos. Saindo um pouco do exemplo de gestão e abordando a motivação através dos jogos, percebemos — principalmente através do estudo realizado por Nicole Lazzaro, denominado 4 Keys 2 Fun — que as pessoas jogam principalmente pelas experiências criadas momento a momento durante o gameplay. Estas experiências são essencialmente emoções, dessa maneira é correto afirmar que as pessoas jogam mais pelas emoções, ou em outras palavras, as pessoas jogam motivadas pelas sensações que o jogo as faz sentir. Isso é o que torna as atividades lúdicas mais interessantes que o trabalho, por exemplo. Mesmo que na maioria dos jogos exista um sistema de tensão, gerado pelo balanceamento de riscos e recompensas, a motivação se faz por meio das experiências vividas durante o gameplay, explorando os elementos motivadores intrínsecos e principalmente permitindo um certo nível de criatividade e auto expressão. Dessa maneira, podemos levar esta abordagem das atividades lúdicas para qualquer outra atividade, principalmente no que tange a gestão de pessoas.

Mudando então do paradigma dos motivadores extrínsecos para os intrínsecos, conseguimos extrair do indivíduo uma alta performance para as tarefas do século XXI, — que necessitam muito mais do fator criativo para a resolução de problemas — obliterando a necessidade de atraí-las com recompensas melhores e punições mais severas. Aplicar esta nova abordagem de motivação intrínseca, significa trabalhar uma gestão construída pensando no emotion design, que é dar as pessoas três aspectos importantes: autonomia, domínio e propósito. Parafraseando o analista de carreiras Dan Pink, este é o novo sistema operacional dos negócios.

Na autonomia entregamos ao indivíduo o seu maior desejo, o de ter o controle da sua própria vida. Isso significa eliminar as cobranças inúteis e improdutivas, como por exemplo onde, quando, como e a que horas a pessoa deverá produzir. Quando pensamos na individualidade, precisamos entender que cada pessoa tem o seu próprio ritmo, motivações e desejos. Existem pessoas que são extremamente mais produtivas trabalhando durante a madrugada, ou trabalhando fora de um espaço fechado e artificial. Quando entregamos a autonomia ao indivíduo, a única cobrança que vale é a de quando a tarefa deve ser entregue.

O domínio é o desejo de melhorar cada vez mais, de evoluir naquilo que faz. Esse desejo surge quando o indivíduo sente-se confortável, realizado e valorizado. Estas sensações surgem justamente da autonomia. O indivíduo sente que quando lhe é conferida a autonomia para decidir quando, onde e como trabalhar, ele sente um maior nível de responsabilidade, porém sem uma enorme pressão, pois esta é reduzida pelo conforto e satisfação. Uma vez estando o indivíduo envolvido em emoções positivas em relação ao trabalho, naturalmente virá o desejo de ser cada vez melhor no que faz, só que agora não mais “motivado” por uma competição estressante, a motivação não é mais extrínseca.

O último aspecto, mas não menos importante, é o propósito. Propósito é o desejo de fazer algo que seja maior do que nós mesmos. Este é o aspecto mais pessoal de todos, pois o indivíduo tem que encarar sua produção como algo significante, que ele acredite que afete positivamente outras pessoas além dele. É neste aspecto que podemos refletir se estamos fazendo algo que gostamos, ou estamos nessa apenas por dinheiro. Se a resposta for o dinheiro, nenhum outro motivador intrínseco irá funcionar.

Você pode estar pensando que tudo isso é utópico, que é apenas uma abstração teórica, bem vamos aos fatos então. As maiores empresas hoje seguem esse modelo de motivadores intrínsecos, dentre elas temos Google, Facebook, Microsoft, Atlassian, dentre outras. Bom, vou além de citar empresas, vou trazer a luz algo mais significativo, vamos falar então sobre o Shiplt Day da Atlassian.

Uma vez a cada trimestre a Atlassian promove o Shiplt Day. Este é um evento para os colaboradores, no qual eles tem 24 horas para desenvolver algo totalmente inovador — olha aí a necessidade do domínio! — e no qual eles acreditem que seja significativo para os clientes — olha aí o propósito! Neste dia ficam mais evidentes os três aspectos que descrevi anteriormente: autonomia, domínio e propósito. O Shiplt Day permite que os colaboradores trabalhem no que desejam construir, — e olha a autonomia aí gente! — montem suas equipes — o que promove uma maior integração com outros colaboradores, uma vez que é necessário unir talentos e habilidades complementares — e tudo isso com uma restrição de 24 horas. Se analisarmos bem, o Shiplt Day é quase uma atividade lúdica e é extremamente interessante, pois temos o objetivo, que é construir algo inovador; temos a regra, que é o valor para o cliente que o produto deverá ter; e temos o tempo limite — as 24 horas — que funciona também como um sistema de tensão. Porém não tem punição, neste dia todos ganham por estar fazendo aquilo que desejam fazer, mesmo que ao final do evento tenha uma equipe vencedora. Várias soluções de software saíram do Shiplt Day e muitas foram incorporadas como produtos da Atlassian.

Na Google os colaboradores devem reservar 20% do seu tempo de trabalho para desenvolverem qualquer coisa que eles desejam criar. Daí também saíram vários produtos como o Gmail, por exemplo.

Vale ressaltar que os modelos tradicionais de gestão — baseados em motivadores extrínsecos — são funcionais se o que você deseja é conformidade. Porém se o seu desejo é um maior nível de engajamento, produtividade e satisfação pessoal dos seus colaboradores, nesse caso fuja do status quo e enxergue cada pessoa em sua individualidade.


Referências