Plateformes 101 : les plateformes expliquées aux startups et à votre grand-mère
iPhone, Google, Facebook, Uber, Stripe, you name it : les plus grands succès du web sont des plateformes. Les VCs l’ont bien compris (ex : la thèse d’investissement de Daphni), les startups commencent à le comprendre. Voilà quelques bases de lecture essentielles de ce que sont les plateformes pour ceux qui n’y comprennent rien.
Ca commence par les effets de réseau
Les effets de réseau, c’est magique. Passé une certaine taille ils sont une source de croissance et de stickiness importante des startups.
C’est simple : à chaque nouvel utilisateur, l’utilité du produit pour l’ensemble de ses utilisateurs augmente. C’est le cercle vertueux. Un exemple qu’on connaît tous est le téléphone. Si ma grand-mère achète un téléphone, son utilité augmente. Si tous mes amis achètent un téléphone, le téléphone gagne encore en valeur.
Effets de réseau directs et indirects
Sur un produit à un seul versant de marché comme le téléphone (ie. les personnes qui doivent communiquer avec d’autres personnes, c’est discutable mais caricaturons), on parle d’effets de réseau directs. Chaque nouvel utilisateur augmente l’utilité du téléphone pour l’ensemble des utilisateurs.
Sur un produit à deux ou plus de versants de marché, on parle d’effets de réseaux indirects. L’exemple phare de ce phénomène est la boîte de nuit ou l’agence matrimoniale. Disclaimer: j’ai très honte de la caricature qui suit, mais imaginons que la boîte de nuit soit un marché à deux versants : d’un côté les femmes, de l’autre les hommes. Plus il y a de femmes, plus l’utilité de la boîte de nuit augmente pour les hommes. C’est la raison pour laquelle on subventionne l’entrée des femmes dans pas mal de discothèques de manière à attirer les hommes qui eux paieront rubis sur l’ongle (ie.: le fameux « entrée gratuite pour les filles »).
If You’re Not Paying For It, You Become The Product
Un produit à deux ou plusieurs versants de marché est une plateforme. Le critère principal qui définit la plateforme est donc qu’elle génère des effets de réseau indirects.
Il peut également y avoir un jeu d’effets de réseau indirects croisés. Les femmes elles aussi peuvent être intéressées par le nombre d’hommes en boîte de nuit. Plus il y a de femmes, plus cela attire les hommes, plus il y a d’hommes plus les femmes sont attirées également mais dans une moindre mesure (entrée gratuite pour les filles), et ainsi de suite. C’est le cercle vertueux.
ATTENTION: la plateforme n’est pas une tech, c’est un business model.
Plateforme vs. Marketplace
Dans l’industrie tech, on a vu fleurir un grand nombre de plateformes assez spécifiques : les marketplaces. La marketplace est une forme de plateforme à deux versants de marché comportant un versant offre et un versant demande. Les marchés boursiers sont des marketplaces, uber est une marketplace, Etsy est une marketplace.
Prenons uber : d’un côté des chauffeurs, de l’autre des usagers. Plus le nombre de chauffeurs augmente et plus la valeur de la plateforme augmente pour les usagers. Plus le nombre d’usagers augmente, plus la valeur pour les chauffeurs augmente également (i.e. les effets de réseau croisés).
Je ne parle pas ici des stratégie d’offre et de demande à mettre en place pour maximiser le succès d’une marketplace, mais pour aller plus loin, vous pouvez lire l’article de Willy Braun.
Sans lock-in, les effets de réseau sont overrated : lock-in et platform leaders
Un des points largement sous-estimés par un grand nombre de startups est le lock-in. La plupart des grands succès d’internet ont su faire de cette dimension leur force principale. C’est un des concepts phares à retenir lorsque l’on évolue dans un domaine concurrentiel.
Je répertorie ici 3 grandes façons de générer du lock-in :
- Le coût de transfert
- Le monopole
- Le développement de produits complémentaires notamment à travers le platform leadership
Coût de transfert
Le coût psychologique ou monétaire qu’implique le passage pour l’utilisateur d’une plateforme à une autre est une vrai source de lock-in. Par exemple, pour les Corporates, passer d’un ERP à un autre engendre un coût très important, tant psychologique que monétaire d’ailleurs. Je ne passerai pas trop de temps sur ce point car les coûts de transfert élevés ne constituent pas de source de valeur pour les utilisateurs. D’ailleurs, la trajectoire technologique prise par ces industries tend à faire dramatiquement baisser ces coûts de transfert. C’est notamment l’effet que provoque Docker sur le transfert d’un server provider vers un autre.
Monopole
Je parle ici de ce que Peter Thiel appelle un monopole, c’est à dire une entreprise qui créé une valeur telle pour l’utilisateur, qu’aucune alternative équivalente ne parvient à voir le jour. Par définition cette situation créé du lock-in. Ce type de monopole constitue en revanche plutôt le endgame de la plateforme (ie : winner takes all). Ce vers quoi elle tend. Facebook est un monopole, Uber est en train de construire un monopole, etc. La caractéristique du monopole est qu’il est lui-même la résultante des effets de réseau et du lock-in générés.
Produits complémentaires et Platform leadership
Créer des produits complémentaires au produit cœur est une stratégie intéressante pour générer du lock-in. L’ensemble des différents produits de Google (Gmail, Chrome, Google Calendar, Maps) sont des compléments à l’environnement de search.
Internet a cassé le modèle de création de valeur classique intégré en créant des plateformes, et avec elles des platform leaders. Le comportement du platform leader est de constituer un écosystème de coalition qui innove autour de sa plateforme et qui de fait, drive l’innovation de son industrie. Facebook, Google sont des platform leaders, Uber est en train de devenir un platform leader, Stripe tente d’en devenir un. C’est d’ailleurs souvent à ce modèle que VCs et startups se réfèrent lorsqu’ils parlent de plateforme.
Si vous vous concentrez sur un produit coeur (une plateforme par exemple), et que vous ouvrez une API à des développeurs tiers, vous êtes probablement sur une stratégie de platform leadership.
Une large part des grandes réussites d’internet sont des plateform leaders car ils créent autour du produit cœur tout un écosystème de produits complémentaires qui non seulement ajoute de la valeur mais génère également du lock-in.
Devenir un platform leader se réfléchit by design. Annabelle Gawer et Michael Cusmano, deux chercheurs du MIT, font autorité dans ce domaine. Ils identifient 4 leviers importants du platform leadership :
1. Le Scope : le scope définit les contours de ce que vous produisez vs. ce que des développeurs tiers peuvent produire grace à votre plateforme. Avoir les idées claires sur ce périmètre, même si il évolue dans le temps est essentiel.
2. Technologie produit : la manière dont l’interface ainsi que l’architecture technique sont designées peuvent avoir une incidence forte sur la manière dont l’innovation est emmenée par la plateforme. Un contrôle fort de sa propre technologie est donc essentiel.
3. Relations externes : le platform leader s’intéresse principalement à deux types d’interlocuteurs externes. D’un côté, il doit rechercher le consensus avec les acteurs principaux de son écosystème de développeurs sur la manière dont l’architecture technique de sa plateforme doit évoluer. De l’autre, il doit convaincre ses partenaires techniques de faire évoluer leur propre technologie de manière à ce que l’ensemble puisse être cohérent. A ce jeu-là l’emprise et la capacité à influencer la roadmap sur l’ensemble de ses partenaires est cruciale.
Par ailleurs, s’appuyer sur une stratégie de platform leadership implique une clarté de vision. En effet, les développeurs tiers lorsqu’ils développent sur une plateforme prennent un pari sur l’avenir en ligne avec la vision du platform leader. Dans le cas de Facebook par exemple, la vision est claire: connecter le monde.
Avis aux développeurs: ne pariez pas que sur un seul cheval (posez la question à treehouse).
4. Organisation interne : ce point s’applique plus à des gros acteurs comme intel ou microsoft qu’à des startups. Grossièrement il s’agit de s’organiser de manière à pouvoir gérer deux activités en conflit permanent. D’un côté, l’entreprise reste dans un monde concurrentiel et peut se retrouver sur ses activités de diversification en concurrence avec un des développeurs de son écosystème. De l’autre, il drague ce même écosystème de développeurs.
Le cas de number26
Number26 est une startup qui tente de construire un leader européen de la banque. Cette boite a connu une croissance importante peu après son lancement sur une promesse intéressante : celle de révolutionner la banque. Pour ce faire, number26 compte notamment s’appuyer sur l’écosystème des startups fintech pour apporter des services complémentaires et donc de la valeur à ses utilisateurs, qui pour le moment s’inscrivent en masse à la plateforme sans réellement l’utiliser. Ils ont donc probablement une stratégie de platform leadership.
Dans le cas de number 26, le scope est bien défini : c’est le compte bancaire (front mobile) et la carte. En revanche, la technologie produit et les relations externes sont probablement moins adressés. Par soucis de vitesse, la start-up a choisi de s’appuyer sur des partenaires techniques sur tout le système de core banking (ex: le back-end d’exploitation de la banque repose sur Mambu en SaaS). Pour schématiser, c’est un peu comme si facebook s’était construit sur Parse. La start-up ne s’occupe que de faire évoluer son application (front). En l’état actuel, number26 n’est pas parti pour devenir un platform leader. En revanche, son partenaire Mambu, lui peut devenir un platform leader comme cœur bancaire implémenté dans toutes les banques nouvelle génération.
“It’s all about the product…” mais ça, vous le saviez déjà
Le jeu du platform leader est encore une fois un jeu d’effet de réseau. Pour qu’une plateforme soit intéressante pour des développeurs tiers, et pour devenir un platform leader, celle-ci doit attirer un nombre important d’utilisateurs actifs.
Même si elle s’implémente by design, la stratégie de platform leadership est donc plutôt un jeu de gros player. Sans un bon produit et de la traction, il n’y a donc pas de platform leadership. Mais ça vous le saviez déjà.
Le cas de stripe
Même dans une entreprise API first comme stripe, le produit est au centre de la réflexion. Le produit phare de stripe est une API de paiement à destination des développeurs. Intuitivement, pour une API, le mécanisme design n’est pas évident. Mais une API reste une interface et l’expérience est au centre de la réflexion d’un auteur d’API.
Stripe excelle dans ce domaine puisque tout est centré autour de l’expérience d’usabilité de l’API. De la documentation, à l’implémentation du code, tout est fait pour que l’expérience soit exceptionnelle. Ce focus impressionnant a permis à la startup de devenir first to mind pour des développeurs qui souhaitent intégrer le paiement dans leur application et à connaître une croissance exceptionnelle.
Autant de raisons qui ont permis à stripe de lancer le stripe connect, qui permet à des développeurs de construire des applications pour des marchands au-dessus de sa plateforme (ouverture de compte stripe, connection au compte stripe, etc.). Ce qui fait de stripe un nouvel acteur du platform leadership.
La partie contre-intuitive: démarrer sur une niche
Effets de réseau et plateformes ne veulent pas nécessairement dire qu’il faille démarrer sur des marchés gigantesques, car c’est avant tout le produit qui doit convaincre. Il est plus judicieux au démarrage de tenter de générer des effets de réseau sur des populations très identifiées qui se regroupent autour de comportements similaires.
Par exemple, Github génère une valeur extraordinaire pour les développeurs, qui pourra s’étendre par la suite à d’autres types de populations.
Network effects can be powerful, but you’ll never reap them unless your product is valuable to its very first users when the network is necessarily small….Paradoxically, then, network effects businesses must start with especially small markets.
Peter Thiel
Plateformisez vous!
Si vous êtes une startup et que vous construisez une plateforme, vous devriez probablement lire ce que ces gens ont dit sur le sujet:
- Hal Varian: Information Rules
- Annabelle Gawer et Michael Cusmano: Platform Leadership
- Sangeet Choudary: Platformed
Comme toujours, ceci n’est qu’une synthèse. Si vous identifiez des omissions insoutenables, n’hésitez pas à m’en faire part!
