Crudezas de la planeación urbana

En mi primer trabajo en el gobierno de la Ciudad de México tuve como interlocutores a los mismos actores sociales de lo que leía en la cátedra de los movimientos urbano-populares o en los seminarios de espacio social y planeación. Y a través de algunos mentores, -hoy leyendas del Urbanismo y la Sociólogía Urbana-, aprendí cómo usar la visión académica en el ethos burocrático. Esa visión no es otra cosa que desafiar y cuestionar a la propia institución para hacerla cambiar hacia dónde el ciudadano (en toda la extensión del término) señale para dónde debe cambiar. Sí, el ciudadano; no «el jefe», ni el «padrino político», ni «el líder del partido X».

Todas las especulaciones teóricas, a partir de entonces se vinieron abajo, y a partir de entonces no me he permitido ser una burócrata de escritorio, ni de diseño Apple, ni de redes sociales. Mi anacronismo reside en que prefiero «tocar y palpar la calle» a través de sus actores, a verla en un sistema de datos georreferenciados, e irónicamente en estos últimos días, en los trabajos para el gobierno de la CDMX me he dedicado a hacer rutas y mapas para integrar dichos sistemas, entre otras cosas que deseo relacionar con una explicación no teórica ni especulativa de cómo se realiza la toma de decisiones en la planeación de la CDMX.

¿Quiénes y cómo toman las decisiones en el gobierno de la CDMX?

No hay planeación efectiva de la Ciudad de México, entendiendo por efectividad la vinculación entre diagnósticos participativos, acciones organizadas y programadas, metas y objetivos. En lo formal hay herramientas e instrumentos, algunos buenos y otros regulares, ya que pasan por filtros de políticos, asambleístas, empresarios y académicos. La participación social formal se desarrolla en los estrechos pasillos obsoletos y riesgosos de figuras como los Comités y Consejos Ciudadanos. Las decisiones se toman desde los poderes no visibles pero fácticos y, en el contexto del juego de poder, de los intereses bien claros del desarrollo inmobiliario como la especulación, el monopolio de la construcción y la infraestructura urbana en pocas y grandes empresas no siempre transparentes y las redes de complicidad que se forman con autoridades locales y centrales.

En este juego, la gestión pública tiene dos vías por las cuales se toman las decisiones, como en un primer y segundo piso que corren en paralelo. En el segundo piso hay que pagar peaje para acceder a él con la ventaja de mayor rapidez para lo que se desee realizar, y el primer piso, el de abajo, más cerca de las personas, en general saturado, con las peores condiciones de infraestructura, hay que tomar y ejecutar como sea posible, bajo criterios divergentes, las acciones que permitan administrar, que no resolver, los conflictos más urgentes de la Ciudad de México: la gestión del agua, la movilidad, los servicios urbanos, la seguridad pública, la gobernabilidad, la procuración de justicia, la prevención y atención de los desastres naturales y los provocados por la negligencia humana. En este primer piso de la gestión de gobierno, casi todos nos atoramos, avanzamos poco, hay un desgaste de horas-recursos para un avance de pocos metros.

Esta metáfora de los dos pisos se puede explicar a través de una comparación básica que tuve oportunidad de encabezar en una delegación, en un gobierno local que tiene el primer contacto con las personas en materia de servicios urbanos. De una estructura burocrática de 187 servidores públicos -cuyos salarios son de entre 16 mil pesos mensuales, el más bajo, hasta los 160 mil pesos mensuales el más alto-, que se rigen bajo la Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos, (alias #Ley3de3); el 80 por ciento compuesto por los empleados con el nivel más bajo de salarios en la estructura, tenían las mayores responsabilidades laborales en dos sentidos: Responsabilidades jurídico-administrativas y responsabilidades operativas por instrucciones de un superior jerárquico casi siempre o por iniciativa propia (lo cual, cuando ocurre generaba tensión al interior de la institución). El 20 por ciento, es decir, el grupo con mayores ingresos en la burocracia, representó ese bloque del segundo piso en donde había menos toma de decisiones y menos productos concluidos, así como mayor demanda de atención a tareas rezagadas a pesar de contar con mayores insumos para desempeñar sus tareas (información, maquinaria, instrumentos de trabajo, relaciones interinstitucionales, personal calificado dentro del bloque que se rige por un Contrato Colectivo). Por otra parte, el grado promedio de estudios de esa estructura burocrática que analizamos fue de bachillerato sin concluir.

Así que al final, la planeación de los presupuestos, la rendición de cuentas por auditorías ciudadanas e institucionales, los criterios para evaluar cómo y porque se hacen las cosas dentro del gobierno se elaboraban por ese 80 por ciento del primer piso, sin embargo, el 20 por ciento decidía qué hacer con la información.