美团不是亚马逊
Sep 4, 2018 · 5 min read

王兴似乎很喜欢 “美团要做服务业的亚马逊” 这个故事:一个作为超级入口的平台,前端连接用户与商品/服务,后端履约。
我先不评价这个故事,而是来探讨一下亚马逊到底是一家什么样的公司。
Whole Foods 的 CEO 几年前接受采访,被问及如何看待亚马逊进入生鲜市场的举动。他认为亚马逊会失败。Ben Thompson 替他做了总结:
1)作为网络书店,亚马逊相对传统书店的优势是书目更加齐全(拥有更大的仓库和物流设施)。但生鲜店的 SKU 是固定的,蔬菜就那么几十种。这样一来,亚马逊的优势就没有了。
2)书是标品,生鲜是非标品。亚马逊没做过非标品,很难做好。况且生鲜损耗很高。
3)书可以被大批量采购,以达到 Bezos 口中的 “飞轮效应”。生鲜很难达到这样的 Economies of Scale。
今天来看,这位 CEO 的看法有些过时。原因在于,他固执地将亚马逊看做一个电商。而亚马逊的野心不止于此,它的终极目标是成为一个“税务局”。
换句话说,电商只是手段,它甚至都不是战略。亚马逊要做的,是在每一笔商业交易上都进行抽成。
如此宏大的愿景,靠的是三大支柱业务实现:
- Fulfilled by Amazon (FBA),商品交易的履约系统
- Amazon Web Services (AWS),世界上最大的云服务
- Amazon Prime 体系,高粘度的会员体系
这些业务有几个特点:
- 足够低层。从极为底层的服务切入,使自己可以渗透到所有的商业活动中。对于互联网企业,它提供服务器等计算资源;对于零售商,它提供物流;对于消费者,它推出了 Prime 会员服务
- Fixed Cost 非常高,但边际成本迅速下降
- 模块化。这一点做的最好的是 AWS 业务。存储、计算、数据库功能都成为模块化产品,开发者可以自由选择接入
- Amazon 开发了上述业务,并成为了这些业务的第一个用户
由此可见,亚马逊的成功之处,在于它将那些帮助自己取得成功的要素(AWS、FBA、Prime)进行了模块化包装,并将它们开放给第三方(开发者、商家)使用。这会导致两个结果:
- 亚马逊用自己的 performance 为这些业务线做了背书,吸引更多第三方加入
- 第三方通过使用上述产品,进入亚马逊生态,成为亚马逊平台上的 “内容”,帮助拓宽了亚马逊的业务广度,加深护城河
如此看来,Bezos 最聪明的一点,就是向世界真正开源了亚马逊的成功因素(AWS、FBA、Prime)。亚马逊的自营业务作为最好的客户成功案例,吸引第三方加入生态。
相比之下,美团有几个问题:
- 美团作为一家公司,自己是否已经成功?如果自己都没有成功,凭什么第三方一定相信它的能力?(美团是一家很奇特的公司,严格起来它没有自己的业务,都是在帮助第三方履约(营销、配送)。 )
- 美团太轻、又太重。美团很轻,它没有自己面向 C 端的商品和服务。离了 B 端的第三方卖家,美团什么都不是。美团又很重,因为它挑选了连接人与商品/服务之间最繁杂的一块,配送。轻的缺点:第三方看不到成功案例,忠诚度低。重的缺点,运营压力大。
- 美团目前还没有展现出足够的技术实力(做一个 fixed cost 极高,economies of scale 效应的产品),让市场真的相信它在提高效率这件事情上做得比饿了么要更好。
- 美团如果想做一个跨品类的服务平台,那么它肯定希望携程、Booking 这样的 OTA 成为自己平台上的一家门店。那么它可以为其他这种大型垂直平台提供什么?除了流量以外还有吗?
- 美团攻占的是中国外卖市场和企业营销市场。它们的 cap 有多大?Google、Facebook 攻占的是全球数字广告市场,cap 多大?有可能大过 Amazon 攻占的 “消费行业” 吗?
- 举个例子,美团收购了摩拜,思路是摩拜可以给美团带来价值。但如果要验证美团模式的可靠性,难道不应该讨论美团如何给摩拜带来价值吗?
那么,中国最接近亚马逊的公司是谁?
我认为是小米,但目前远远没有达到亚马逊的高度。原因有以下几点:
- 亚马逊向第三方开源了自己的软件、服务。小米向生态链开源了自己的渠道和工业设计能力。这些都是公司成功的底层因素。小米通过控制这些因素,对生态链公司取得更大的控制权。
- “渠道+设计力” 是小米成功的原因,也会吸引优秀团队涌入,任凭小米挑选。这些未来的生态链企业获得小米的成功因素,并让产品成为生态的重要部分。这是一个飞轮效应。从充电宝、行李箱到空调,这些产品的诞生都是如此。
- 小米自有渠道的 fixed cost 极高(海量 marketing cost),然而 economies of scale 效应明显
- 亚马逊成为了处理商品的机器:Input 一件商品,被 FBA、AWS、Prime 处理后,Output 一个 Amazon 上的网页。小米成为了处理设计方案的机器:Input 一个方案,被小米设计团队、渠道部门、营销部分处理后,成为生态链产品的一部分。
- 这个故事听起来很好,但小米最大的隐忧是,设计极度依赖人,这个模型做不到 SOP 化,很可能效率低(符合精品买手店的逻辑,不符合百货公司的逻辑)
