Et si on gamifiait l’open innovation ?

En modifiant en profondeur les organisations pour retrouver de nouvelles capacités d’innovation, l’open innovation bouscule les modes traditionnels de travail des collaborateurs. Certains accueillent ce changement avec joie. Pour d’autres, l’exercice est plus difficile et il en résulte un affaiblissement de leur engagement. Plus que jamais, la mise en œuvre d’une stratégie d’open innovation doit s’accompagner d’outils pour faciliter ce renversement de paradigme. La gamification semble bien être l’une des clés possibles pour répondre à cet enjeu.

L’ère de l’open innovation est arrivée. Depuis sa formalisation en 2003 par Henry Chesbrough, le concept a véritablement bouleversé les grandes organisations. Il n’est désormais plus rare de voir des grands groupes lancer leur programme de co-innovation avec des startups, des clients ou des fournisseurs. Les entreprises se sont peu à peu ouvertes.

Ajouter des flux externes de connaissances et de compétences dans des processus internes est pourtant inhabituel. Historiquement, les organisations se sont reposées sur les compétences de leur propre cellule de R&D pour innover. Innover à plusieurs n’est pas un comportement habituel. C’est la raison pour laquelle de véritables freins au changement peuvent émergés lors de la mise en œuvre de stratégies d’open innovation.

NIH et NSH : les syndromes du malade !

Certains collaborateurs ne voient pas toujours d’un bon œil l’ouverture de leur entreprise. On se confronte souvent à des phrases du type « on a toujours fait comme ça, et cela marche très bien » … et c’est surement vrai ! Cependant il ne faut jamais oublier que les succès d’aujourd’hui sont peut-être les échecs de demain. Le cas Kodakdemeure encore très emblématique en la matière.

Deux comportements sont généralement observés lors de la mise en œuvre d’un processus d’open innovation (Burcharth, Knudsen, & Søndergaard, 2014) :

  • Le syndrome Not Invented Here : Des collaborateurs refusent littéralement d’accorder de la valeur à une idée qui n’a pas été produite en interne
  • Le syndrome Not Shared Here : Des collaborateurs refusent littéralement de partager une idée produite en interne à une organisation externe en vue d’une commercialisation

Ces comportements s’observent dans des entreprises de toute taille et sont opposés à la philosophie de l’open innovation. En fait ces comportements sont le reflet d’une perte d’engagement d’un collaborateur envers son entreprise ou son poste.

Les moteurs de l’engagement sont-ils en panne ?!

A l’image du système immunitaire qui organise la défense de notre corps contre toute menace perçue, les syndromes NIH et NSH sont des mécanismes de défense contre un changement perçu comme une menace. Ils sont donc tout à fait naturels et explicables.

Prenons un cas concret pour illustrer ce phénomène ; soit une cellule de R&D classique dans une organisation qui tente de mettre en œuvre stratégie d’open innovation. L’organisation crée une cellule Open Innovation. Le budget de cette nouvelle cellule est, bien souvent, une partie du budget normalement octroyé à la cellule de R&D. Le directeur de la cellule de R&D voit donc son budget réduit et donc sa marge de manœuvre, son autonomie, réduite. Dans le même temps, il peut aussi percevoir cette nouvelle allocation des ressources comme une perte de confiance de la part de l’organisation dans son travail. Pourtant les attentes de résultat n’ont pas changé pour la cellule de R&D. Cette cellule doit donc parvenir aux mêmes résultats que l’année passée mais avec moins de moyen. L’effort à fournir est donc d’autant plus important.

En réalité, ces trois éléments sont des illustrations des moteurs de l’engagement qui sont les caractéristiques de l’emploi, le soutien organisationnel et la justice procédurale (Saks, 2006) :

  • L’autonomie est associée aux caractéristiques de l’emploi qui regroupe l’autonomie, le niveau de responsabilité, le pouvoir de décision, le nombre de taches réalisés, les feedbacks reçus, etc.
  • La perte de confiance de l’organisation est associée au soutien organisationnel perçu qui désigne la compréhension des objectifs, valeurs et souhaits des collaborateurs par leur organisation.
  • L’effort disproportionné par rapport aux moyens est associé à la justice procédurale qui désigne le sentiment de pouvoir atteindre les objectifs avec les ressources disponibles.

Plus ces caractéristiques sont perçues positivement par un collaborateur, plus celui-ci sera engagé envers son poste et son organisation. A contrario, une perception négative de l’une de ces composantes conduit à réduire l’engagement des employés et donc à la mise en péril de l’organisation. Or un employé engagé est un employé plus performant, plus dévoué et plus fier de travailler dans son organisation. Il en résulte une volonté réduite de quitter l’entreprise par ailleurs. Concrètement, le processus est le suivant :

La mise en œuvre d’une stratégie d’open innovation vient agir directement et sur les moteurs de l’engagement. En déstabilisant la routine organisationnelle, elle crée une avarie des moteur. Notre directeur de cellule de R&D se désengage et le processus n’est plus vertueux :

En conséquence, notre directeur de cellule de R&D se montrera bien plus réticent à s’impliquer et à s’engager dans des dispositifs d’ouverture, comme les challenges d’open innovation par exemple. Comment alors pouvoir maintenir un fort niveau d’engagement dans de telles initiatives qui changent nos environnements de travail ? La gamification pourrait bien être l’une des voies à privilégier !

La gamification au secours des moteurs de l’engagement

La gamification c’est l’utilisation d’éléments de Game Design appliqués à des contextes non ludiques (Deterding, Dixon, Khaled, & Nacke, 2011). Cela consiste essentiellement à transposer la capacité immersive, engageante et motivante d’éléments clés du jeu vidéo pour les appliquer à d’autres situations. Cela explique l’engouement récent d’un certain nombre d’acteurs pour tenter de percer ses mystères. A titre d’exemple, le nombre de publications scientifiques sur le sujet a été multiplié par 20 ces quatre dernières années (Procopie, Giuşcă, Bumbac, & Vasilcovschi, 2014). Le concept se précise et les entreprises commencent donc à y entrevoir une opportunité de faciliter les interactions entre leurs collaborateurs.

Si l’on retrouve effectivement des systèmes de points, badges, rankings & cie, ces éléments ne sont que la partie émergée de l’iceberg de la gamification. Ils font partie de l’interface, soit la couche visible du système pour un « joueur » lambda. En réalité, la gamification est un système bien plus complexe avec de nombreux éléments non-explicites.

Gamifier une expérience c’est aussi définir les règles de succès, la multiplicité des approches pour atteindre un même objectif, les ressources et le temps disponibles pour l’atteinte de cet objectif, l’approche Game Design à adopter, etc. Il s’agit donc de naviguer entre différentes dimensions : l’interface, les mécaniques, les principes clés, les modèles et méthodes de Game Design. Une expérience gamifiée réussie prend en compte l’ensemble de ces dimensions pour être en capacité de créer des émotions positives sur un individu afin de renforcer son engagement.

Avec la gamification, il est effectivement possible de créer un cadre valorisant pour un collaborateur en agissant directement sur les moteurs de l’engagement. A titre d’exemple, définir clairement des objectifs mais offrir des libertés d’approches différentes renforce l’autonomie des collaborateurs. Recevoir des points et voir son classement en temps réel donnent un feedback immédiat sur sa place et la réussite ou non d’une tache. Pouvoir recevoir des « Social points » de la part d’autres collaborateurs valorise le soutien organisationnel perçu. Si l’expérience est correctement conçue, l’effort à fournir pour obtenir points, gagner des niveaux et des badges est perçu positivement et instaure une logique de progression importe pour un collaborateur. Il en résulte une croyance forte dans la justice procédurale de l’organisation.

Il existe donc réellement une relation positive et vertueuse entre gamification et engagement ; et cette relation positive peut être mise à profit lors de la mise en place de dispositif d’open innovation.

Mon challenge d’open innovation gamifié : check ! What’s next ?

Les challenges d’open innovation gamifiés sont aujourd’hui des exemples assez bien détaillés dans la littérature académique. La gamification y est en général utilisée pour faciliter l’émergence et le partage d’idées innovantes, sur le plan quantitatif et qualitatif.

Une étude s’est portée sur une plateforme gamifiée, EVOKE, qui propose à ses contributeurs de résoudre des problématiques sociales et environnementales (Scheiner, 2015). Les auteurs ont cherché à mesurer la valeur perçue des éléments gamifiés d’interface pour les participants. Les résultats sont riches d’enseignement :

  • Les mécaniques sociales, comme les social points (des points que l’on peut soit même attribués à quelqu’un si l’on juge son idée pertinente), sont très appréciées par les utilisateurs car ils permettent de donner du feedback et de valider la qualité d’un contenu par un pair.
  • Les Game Points doivent récompenser qualitativement les contributions pour être appréciés.
  • Les niveaux doivent traduire une logique de progression et la difficulté doit ainsi croitre dans le temps.
  • Gagner des badges est un succès symbolique pour les contributeurs mais l’effort consenti pour les obtenir ne doit pas être trop important.
  • La création d’une identité est appréciée s’il existe une transparence sur le processus d’utilisation des données de l’utilisateur

Dans ce contexte, la gamification permet d’améliorer le taux et la qualité des participations sur des dispositifs de type challenge. Dans le même temps, les participants expriment des envies de voir l’expérience se prolonger ou d’être réactivée pour plus tard. La gamification a donc su apporter une réelle valeur ajoutée sur l’engagement des participants et cette valeur est positivement perçue. On recréer ainsi une situation propice à favoriser l’engagement des collaborateurs dans des situations complexes de changement :

En conclusion, il est important de rappeler que l’open innovation et la gamification sont deux concepts au stade de maturité encore relativement faible. Ils présentent tous deux des potentiels de valeur encore sous-exploités et pourtant très prometteurs pour favoriser la création d’expériences créatives, collaboratives, immersives et engageantes.

Pour le moment, la gamification se limite à la première phase du processus d’open innovation : la phase d’absorption d’idées innovantes. Demain, il est très probable qu’apparaissent des phases d’intégration et de commercialisation gamifiées. La gamification présente ainsi des caractéristiques très intéressantes pour les organisations qui souhaitent s’ouvrir à leur écosystème.

Toujours pas convaincu ? N’hésitez pas à jeter à un œil à un rapport bien plus détaillé sur le sujet, disponible sur mon linkedin !

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Sources :

Burcharth, A. L., Knudsen, M. P., & Søndergaard, H. A. (2014). Neither invented nor shared here: The impact and management of attitudes for the adoption of open innovation practices. Technovation, 34(3), 149–161.

Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. HBS Press.

Deterding, S., Dixon, A., Khaled, R., & Nacke, L. (2011). From game design elements to gamefulness: defining “gamification”. Mindtrek 11.

Procopie, R., Giuşcă, S., Bumbac, R., & Vasilcovschi, A. (2014). Innovation and gamification: a view on the scientific literature evolution. Bucharest University of Economic Studies.

Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology (21), 600–619.