Fast Design & Delivery : une méthode réactive pour gouverner la disruption digitale !
La méthode FDD, pour Fast Design & Delivery, est aussi un framework de gouvernance de l’entreprise digitale. Elle s’inscrit dans le prolongement de la culture Fast IT déployée par les géants du web. FDD repousse les limites de l’agilité et promeut l’hyper-réactivité au sein des entreprises pour saisir rapidement toutes les opportunités business digital qui se présentent à elles.
L’agilité a fait comprendre aux entreprises qu’il existait des méthodes alternatives pour délivrer des logiciels au service des métiers. Mais l’agilité n’est qu’une alternative aux anciennes approches, que les sociétés n’appliquent souvent qu’à la phase d’expérimentation des réalisations techniques. Cette façon de faire ne permet pas une transformation en profondeur, et encore moins une saisie rapide des opportunités business. Mais il existe d’autres méthodes alternatives. La méthode Fast IT est l’une d’elle. Elle peut se résumer ainsi : comment mettre rapidement en production, dès lors qu’un besoin apparaît, une application opérationnelle ?
La méthode Fast Design & Delivery (la FDD) s’inscrit dans cette approche Fast IT. C’est un véritable framework d’hyper-réactivité qui permet d’opérer la transformation digitale de l’entreprise. Avec la FDD, l’intention est de laisser la chaîne de valeur conventionnelle se faire “dévorer” par le logiciel. Concrètement, elle permet de mettre rapidement en production une application fonctionnelle et de qualité dès l’apparition d’un besoin.
En se focalisant sur l’expérience utilisateur, l’entreprise exploite un minimum d’informatique pour un maximum de valeur business digital, qu’on traduira en chiffre d’affaires ou par l’amélioration d’une e-réputation, ou encore par la récupération d’un grand volume de données sur le comportement de l’utilisateur. Une méthode redoutable qui ne négocie jamais avec la qualité !
Une technologie disruptive
Du point de vue du Directeur Général, la FDD offre le moyen de saisir n’importe quelle opportunité de partenariat ou de développement business, avec des coûts maîtrisés, sans prendre de risque, qu’il soit business, technologique ou sécuritaire.
C’est une véritable valeur ajoutée à l’époque du digital, où une mauvaise décision, même mineure, va immédiatement engendrer des problèmes très concrets, surtout avec des utilisateurs de plus en plus diserts sur les réseaux sociaux.
Du point de vue de la DSI, la FDD offre la garantie de satisfaire des utilisateurs qui ne savent ni ce qu’ils veulent, ni comment l’exprimer.
La FDD est un engrenage digital à 6 crans placé au coeur de la DSI moderne, à même de mettre en mouvement toute l’entreprise. Son mécanisme est structurée de la façon suivante :
1 — Une disruption positive qui se déplace autour d’un axe humain : c’est le seul moyen d’aller vite et d’atteindre le résultat optimal. Donc, pour être rapide, l’automatisation des process ne doit pas être une finalité.
C’est la prééminence du rôle de l’humain dans l’entreprise qui devient la finalité, l’automatisation n’est qu’un moyen à sa disposition.
C’est une approche diamétralement opposée aux pratiques de nombreuses grandes entreprises, dont la finalité est de prolétariser le salarié. C’est à dire de mettre en place des process éprouvés qui rendent les humains interchangeables. A l’inverse, l’expérience utilisateur est ici l’ultime moyen de valorisation de l’offre business. Qu’elle vise un expert métier, digital, technique ou autre, la méthode FDD place toujours l’humain et l’expérience utilisateur au centre de la transformation digitale.
2 — Un accélérateur-turbo de projet qui prend la forme d’une équipe Squad. Elle est orientée résultat, fonctionne de manière organique et regroupe toutes les compétences nécessaires à la délivrance du projet.
Cette équipe agit en totale indépendance, sans pour autant remettre en cause la gouvernance de l’entreprise.
Ce commando échappe à tout dogmatisme, améliore l’efficacité opérationnelle, l’accélération de prise de décision et la rapidité du livrable. Elle se structure autour du Core Team composé du Product Owner et de ses conseillers (un project manager, des spécialistes Design Thinking, UX/UI et architecte). Autour du Core Team gravitent les ambassadeurs, c’est à dire les représentants nommés des entités opérationnelles impliquées (marketing, finance, commerce, etc.) dans le projet. Ces derniers peuvent influer sur les KPI qui les concernent.
3 — Un mode collaboratif qui se singularise par l’absence totale de hiérarchie. Ce mode favorise la création de consensus autour de décisions structurantes et permet d’anticiper les situations d’échecs. L’enjeu est de toujours garantir le résultat, et donc de toujours mesurer la décision par rapport au résultat à atteindre.
Ce mode collaboratif est propice à l’identification précoce des situations d’échec ainsi qu’à la recherche permanente du consensus au service du meilleur résultat.
Toute décision doit donc être prise de manière collaborative.
4 — Un mode pari qui fonctionne à l’inverse d’un mode budget. Plutôt que de déterminer un budget en fonction du délai et du périmètre attendus, le mode pari progresse en mode “test and learn”.
A l’issue de chaque pari (en général fixé à horizon trois mois), il est possible d’accélérer en cas de succès, de pivoter pour s’adapter ou d’abandonner en cas d’échec.
L’injection de KPI projet et de KPI business bien différenciés permet aux ambassadeurs, représentants la gouvernance de l’entreprise, de prendre les bonnes décisions, pour que les résultats escomptés de chaque pari soit clairement défini.
5 — Un système de pilotage par le résultat, qui permet de modéliser un projet le plus rapidement possible, de le décomplexifier et d’arriver à un consensus (positif ou négatif, ce n’est pas l’important, l’important est d’avancer de manière concrète).
Les livrables sont des imitations du résultat attendu, visuels et compréhensibles sans ambiguïté par toutes les partis prenantes du projet.
Au fur et à mesure que le projet avance, ces imitations se rapprochent du résultat final.
6 — Une technologie contrainte par le business, car ce n’est pas un socle technologique générique qui doit définir comment l’entreprise doit développer des applications, ni à quel rythme elle doit les mettre en production.
Il faut d’abord définir l’usage attendu et les KPI business à suivre, ensuite l’expérience utilisateur et enfin seulement choisir la technologie la plus appropriée.
En bref, le business d’abord, le choix de la technologie étant de la responsabilité de la Squad, qui décide aussi des méthodes et de la succession de paris pour atteindre le résultat. Le choix de la technologie ne regarde que les experts concernés. Ainsi, en se soustrayant à tout dogmatisme technologique, l’entreprise s’ouvre à l’hétérogénéité technologique. Et au lieu de devenir un obstacle, cette hétérogénéité devient un atout stratégique, un rempart contre l’obsolescence engendrée mécaniquement par l’innovation rapide.
Par Habib Guergachi, CEO de Zengularity / contact@zengularity.com
