당신의 회사가 최근 <기능조직>에서 <목적조직>으로 개편되었다.
조직 개편의 의미
불확실성 vs 자원효율성 어느곳에 목표를 둘 것인가의 선택
사내 운영자원의 분배 이전에 각 목적조직(feature team)의 기민함으로 불확실한 시장에서 기회를 찾고자 하는 의사결정이다. 방향성마저 불확실하다.
Features teams allow you to move fast, add new functionality, respond to user feedback, and adapt your product. This makes them better suited for coping with innovation, uncertainty, and change — challenges that are present at the early life cycle stages and a life cycle extension.
성공적일까?
목적조직으로의 변화는 사용자 경험의 파편화를 극복 해야만 한다.
But using feature teams can introduce user experience and architecture inconsistencies and it can lead to code duplication. In the worst case, each team creates its own user experience and user interface design, its own business logic, and its own data layer
그러나 이 한계를 극복 하려는 마음은 경영진에게만 남는다.
각자의 관점을 살펴보자.
팀원: 큰 변화는 없다. 공통 기능이 생략되어 요건은 간결해졌고 개인 성과 또한 더 명시적이고 직관적이다.
팀장(또는 PM): 팀이 담당한 서비스 기능을 사용할 고객을 빠르게 정의하고, 해당 고객에 특화하여 사용자 경험을 제공한다.
동기와 보상회로는 민첩함으로 재편되었다. 그러나 통합된 사용자경험에 대한 구성원의 관심은 ‘0’이 되었다. 방향성과 집중력이라는 과제는 이제 목적조직 개편을 실행한 경영진에게 주어진다.
1. 쉬운 선택 : OKR, KPI의 함정
방향성과 집중력을 어떻게 환기시킬 수 있을 것인가? 답은 각 목적조직에 대한 경영진의 올바른 질문이다. Product 본질적 가치에 기반하여 각 목적조직에 적확한 질문을 던지고, 논리적인 feature 폐기 기준을 마련하여 빠른 시도와 실패를 반복해야 한다. 실행에 대한 질문으로 집중력 또한 유지해야 한다.그러나 불행히도 이 지점에서 많은 경영진은 질문하기 대신 KPI, OKR 등 조직관리 도구를 도입한다. 한 페이지에 계층화 되어 연결된 과제를 보며, 조직 집중력의 통로가 설계되었다고 생각한다. 그러나 새해다짐처럼 설계는 쉬운길을 택하는 관성을 제어하지 못한다. 질문을 통해서만 고객을 위한 지표와 회사를 위한 지표를 구분하여 재조정하고 전체에서 개별 서비스의 좌표를 인지하고 시장으로의 침투력을 점검할 수 있다.
2. 어려운 선택 : 복잡성의 함정
그렇다면 질문하기를 선택한 경영진이라면 어떨까? 불행히도 질문하기를 선택한 경영진 또한 벽에 직면한다. 해결하고자 했던 불확실성의 수만큼 다양한 각 조직의 맥락(context)이 범람하기에 현황 확인을 넘어선 질 높은 회의는 역부족이다. 결국 다음 깊이의 대화가 대부분의 회의에서 오가게 된다.
- 경영자: “방문자 변화는 어떤가요?”
- 관리자: “지난달과 비슷합니다.”
- 경영자: “서비스 이용자를 어떻게 확대할 수 있을까요?”
- 관리자: “XX 채널의 마케팅을 조금 더 태우고, 기존 고객의 리텐션을 강화하기 위해 쿠폰지급을 기획하려고 합니다.”
- 경영자: “네…. 그러면 말씀대로 진행 부탁드리겠습니다.”
3. 다시 쉬운 선택 : 외면의 함정
첫 날, 첫 회의에서 위의 질문과 답이 오간다면 문제는 없다. 다만 2번째, 3번째 회의에서 동일한 대화가 반복된다면, 그때부터 조직사고의 정지라는 전염병이 무서운 속도로 퍼져 나간다. “비슷하게 진행되고 있다”는 마법의 문장은 이때부터 모두를 안심시키고 동시에 질문을 차단한다. 우리는 순항하고 있으며 고객은 만족하고 있으며 각 팀은 역동적으로 문제개선의 노력을 진행하고 있다. 질문은 이해할 때만 가능하다. 하지만 질문이 사라진 회의에서 조직간 맥락은 끊어지고 왜? 라는 질문은 자취를 감춘다.
바로 이 지점에 성공적인 목적조직 개편을 위해 데이터조직이 기여할 영역이 있다.
데이터팀의 역할 in 목적 조직
사업 전략 고객 명시화
자사의 서비스 사용자(예: 주 2 회 방문고객)가 아닌 매출목표의 사업전략 관점에서 획득해야 할 고객군을 경영진이 반드시 공표하도록 해야 한다.
사업전략 상의 고객군 설정은 파편화 된 목적조직의 성과를 공통의 언어로 치환한다. 개별 조직의 빼어남이 전체관점에서 강화할 영역인지 제거할 가시인지 판단하는 어려운 문제는 사업전략상의 고객군 활성화에 도움이 되는가라는 보다 쉬운 문제가 된다.
여기서 경영진의 직접적 공표는 매우 중요하다. 해당 지표에 목적조직이 집중할 관심을 강제하는 유일한 방법이기 때문이다. 많은 데이터조직이 조직 구성원의 관심 획득을 당연한 것으로 여기는 오류를 범한다. 그 결과 나르시시즘의 늪에 빠진 채 데이터 이해도가 낮은 우둔한 조직을 욕하며 분노로 노력을 종료한다. 하지만 데이터조직은 도메인과 가장 멀리 떨어져 있는 조직이자 올바른 지표 설계의 조력자임을 잊지 말아야 한다. 데이터에 대한 친숙함이 사내 서비스의 높은 이해도를 의미하지는 않으며, 각 운영지표에 대한 평가권한을 의미하지도 않는다. 평가는 조직이라는 본질 상 경영진만이 할 수 있는 영역이며, 경청은 쌓은 신뢰만으로 가능하다.
그런데 사업전략 고객 명시화가 왜 데이터조직의 역할인것일까? 첫째로 모든 논의의 시작인 현황을 당신이 가장 빠르게 준비할 수 있기 때문이고 둘째로 각 팀의 언어를 공통의 언어(수치)로 연결시킬 수단을 갖고 있기 때문이다. 이 과정에서 고객분포 현황과 지난 기간의 변화 양상을 최대한 빠르게 정리하여 공유하는 것이 당신의 첫번째 과제이다.
상대지표 세우기 — 전체와 부분의 수직 교차
이제 본격적인 실행 과제로 넘어가 보자. 데이터 조직이 해야 할 일은 각 조직의 활동과 맥락, 전체에서의 어우러짐을 최대한 간결하게 보여지도록 하는 것이다. 이를 위해 활용할 수 있는 집계항목은 다음과 같다.
%MAU by feature
- 개별 feature는 전체 서비스에 어떻게 기여하고 있는가?
- 각 event가 몇명의 활성 User를 갖는지, 서비스 전체 MAU 대비 몇 %비율인지를 나타낸다. 이를 통해 개략적인 서비스 기여도를 파악한다.
Unique visit days by feature (월간)
- 앱 사용을 유발하는 관점에서의 주요 feature는 무엇인가?
- 개별 feature별 기여도를 수치화하고, 폐지 로직에 대한 근거기준을 마련한다.
- 동시에 의도하는 시장전략과 주 기능의 일치여부를 판단하여, 방향성 오류에 대한 질문이 가능해진다.
함께 쓰이는 feature 그룹 찾기, 그룹 내 핵심 feature 찾기
- 함께 쓰이는 feature 는 무엇이며, 기능의 사용은 타 기능의 원인인가 결과인가?
feature 단독의 고객 비율 (비중첩고객)
- 개별 feature는 얼마나 unique한 사용자를 확보하고 있는가? %MAU by user
그 이후의 이야기
이제 복잡함의 함정에서 언급 되었던 회의는 1분 내에 현황을 환기하고 의미 있는 회의로 변화할 수 있다.
우리의 MAU는 10% 증가, 사업전략고객 MAU는 10% 감소.
총 운영 feature 10 가지 중:
- %MAU 20 이상은 2개, 이하는 8개
- unique visit days 5일 이상 feature 수는 4
- feature 중 상위 Top2와 고객 중첩 80% 이상: 8개
자 이제 위의 현실위에서 소리내어 말해보자.
“비슷하게 진행되고 있다”
지금 느껴지는 공허함이 우리가 풀어야 할 과제의 크기이다.
