Algo de lo que aprendí durante seis semanas recorriendo newsrooms en Washington y en Nueva York

Cuando llegué a la redacción de Bustle, el primer día, cometí el error de querer saludar con un beso a Alex, mi host en la redacción. En Estados Unidos es bastante extraño que al llegar a un lugar de trabajo la gente salude con un beso en el cachete a todos los presentes. Lo aprendí y durante todo mi mes ahí, cada mañana decía al aire “hello” o “good morning”, cosa que solo respondían las que estaban sin auriculares con una mirada o un “hello” en voz baja. Es que en Bustle, como en muchos medios hoy, usan Slack para trabajar. Pero lo usan en serio. Prácticamente no se hablan entre ellas a menos que tengan una reunión agendada. Su nivel de productividad es altísimo y tienen muy pocas distracciones.

Fui seleccionada para pasar seis semanas en Estados Unidos como parte del Professional Fellow Program del International Center for Journalist y el U.S Department of State. Estuve dos semanas tomando clases y workshops con periodistas y especialistas en medios digitales y visitando redacciones. En esta otra nota cuento un poco cómo fueron las otras cuatro semanas, que estuve trabajando en Bustle, el nuevo Condé Nast digital y para mujeres millennials.

Algunos aprendizajes generales:

• El rol del Operation editor puede adquirir diversas formas. Puede ser el encargado de armar los equipos, un trabajo más cercano a HR, u ocuparse de optimizar los procesos de trabajo del equipo editorial, o hacer de puente entre las diferentes áreas. O todas esas juntas.
• La visión del líder (editor in chief) es clave. Si no empoderan a los agentes de cambio es difícil poder lograr grandes movimientos en las redacciones.
• Estados Unidos tiene más de 300 millones de personas y una cultura de inversión y donación muy distinta a la de Latinoamérica. Hay mercado para todo y gente dispuesta a invertir.
• El equipo de producto debe organizar y dirigir al de desarrollo, no al revés.

Acá abajo, algunos aprendizajes sobre los medios que visité:

Vox

Visité la redacción de Washington DC y también la de Nueva York. Todos conocemos el trabajo que hace Vox, cómo encontraron una voz pensando bien la identidad de sus explainers y su estrategia de video (especialmente en Youtube), así que no tiene sentido que aborde eso, pero acá van algunas cosas sobre sus procesos de trabajo:

• Roles, roles, roles. En las redacciones tienen project managers que coordinan cada proyecto y son los encargados de luego, cuando terminó, documentarlo. No se meten con lo editorial pero son los encargados de que las cosas se hagan. La documentación de cada proyecto es fundamental para analizar luego por qué un contenido funciona o por qué no y para tener un registro de lo que se va produciendo.
• Estilo uniforme. Tienen una biblia del video, que es una suerte de manual de estilo pero mucho más detallada, en la que explican todos los aspectos de sus videos y series. La van actualizando constantemente y tiene como objetivos conservar la identidad audiovisual y que cualquier periodista o editor nuevo pueda leerla y enseguida producir contenido Vox.
• Contenido evergreen, lo que los distingue, lo que los metió en escena. El objetivo con el que nació Vox fue explicar las noticias, darle a personas inteligentes y con curiosidad la posibilidad de comprender los temas coyunturales aunque no estén siguiendo las noticias todos los días. En el proceso, se dieron cuenta de que el contenido que producen es de calidad y que vale la pena que esa calidad no tenga fecha de vencimiento, por eso priorizan siempre los videos y las notas que trascienden, que pueden ser vistos o leídas durante mucho tiempo sin que pierda vigencia.

Axios

Soy fan de Axios. Me fascina cómo lograron traducir temas complejos a notas en texto breves y simples. En un acto de humildad tremenda, un corresponsal de la Casa Blanca dijo: “che, nadie está leyendo mis notas”. Ese fue el puntapié para crear Axios. Algunas cosas que aprendí con ellos:

• Roles. La importancia de un editor in chief con visión.
• La brevedad como un estilo. “La nota ideal cabe en una pantalla de teléfono”. Cuanto más breve escribe un periodista, es probable que sea mayor su capacidad para entender el tema. Poder explicar algo es signo de haberlo comprendido. La brevedad es confianza.
• Los formatos a explorar surgen de entender primero qué consume la audiencia. No hace falta hacer video si no hay una estrategia atrás. Si lo hacen, quieren hacerlo bien, no a las apuradas. Tienen bien claro quién es su audiencia. Apuntan a un público profesional que usa su email todo el día, por eso mandan newsletters.
• La brevedad de sus notas hace que tengan problemas de SEO. Lo saben y aún así sobreviven.

The Atlantic

• El papel no siempre es una pesada herencia. Fue una de las primeras revistas y grupos de medios impresos que comenzó la transformación digital en Estados Unidos. Como muchos saben, a las revistas les ha costando un poco más esto que a los diarios. Sobreviven porque viraron a tiempo.
• En tiempos virtuales, muchos están dispuestos a pagar por encuentros en persona. Tienen un equipo de eventos al que llaman Live Team. Este modelo para generar ingresos es muy común en medios de Estados Unidos y otros países del mundo. Es una forma que encontraron de tener contacto directo con su audiencia, ofrecerles una experiencia en vivo, de darle la posibilidad de a anunciantes de participar y de generar ganancias con eso.

The New York Times

Tuve la suerte de poder conocer a Charo Henríquez en la redacción de Nueva York. Charo es periodista de Puerto Rico y hace dos años integra el equipo de Transformación Digital del New York Times.

• Hasta el NYT sigue teniendo gente con mindset de papel. El equipo de Transformación digital tiene 20 personas. Sí, obvio, es muchísimo, ningún medio en Argentina puede darse ese lujo, pero si lo pensamos a escala tiene sentido: el NYT tiene 1600 empleados. 20 personas para toda esa transformación no es nada. En una redacción de 20 se puede poner a una y empoderarla.
• No se trata solo de capacitar y de dar soporte a los periodistas de cada sección, sino de seguir una estrategia en común y de crear puentes entre los diferentes equipos. El equipo de Transformación Digital del NYT tiene tres áreas: Estrategia, Training y Soporte. Trabajan por proyectos como una unidad especial que se inserta y atraviesa a todas.
• Un equipo encargado de traducir la visión de todo un medio. Los objetivos de estos equipos son traducir el plan 2020 (y los que sigan) del NYT a acciones concretas. No se trata solo de acercar a los periodistas a herramientas digitales, sino de cambiar cabezas y de crear alianzas entre las áreas de cara a diferentes estrategias de distribución.

NPR

Fui a visitar el equipo visual de la National Public Radio. ¿Un visual team en una radio pública? Claro que sí.

• Cómo llegar a audiencias en otros idiomas, de diferentes comunidades y países. Los videos y los podcast son lo que le permite a las emisoras llegar a públicos de todo el mundo, cosa que no podrían hacer con transmisiones tradicionales.
• Un modelo de ingresos diverso, con varias puntas. Aún siendo la radio pública, el porcentaje de ingresos que vienen de fondos públicos es muy bajo. No dependen del gobierno de turno, prefieren diversificar.