Costruire nuovi modelli di business

Cos’è un modello di business e perché è molto importante per ogni impresa o organizzazione nella fase di pianificazione strategica (ma anche di implementazione e gestione) delle proprie attività?

Il modello di business è l’insieme delle soluzioni organizzative e strategiche attraverso le quali possiamo conseguire un vantaggio competitivo.

Usando le parole di Alexander Osterwalder, ideatore e autore del Business Model Canvas (da ora in poi BMC), il “Business model descrive la logica con la quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore”.1

L’utilizzo di questo strumento consentirà a chiunque di realizzare un quadro adeguatamente rappresentativo e soprattutto operativo, per organizzare, gestire e implementare le principali attività di base della propria impresa od organizzazione. Il BMC indica cosa l’azienda produce, come lo produce, per chi e con quali risorse; identifica i clienti con i quali vuole connettersi, i fornitori dai quali ottenere le materie prime necessarie per il ciclo produttivo, le principali caratteristiche del processo di produzione che vuole realizzare.

Figura 22 3 — The Business Model Canvas© https://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Il modello di business riesce a delineare l’organizzazione, i valori (la value proposition e a ben guardare anche vision e mission), lo scopo della sua attività, il modo in cui intende realizzarlo, il destinatario del suo sforzo imprenditoriale.

Vediamo concretamente come costruire il nostro BMC dal modello di Osterwalder, suddiviso in nove macro blocchi.

Tabella tratta dal nostro testo “Marketing e Comunicazione…”

Il business plan descrive invece che cosa, quanto tempo e quanti investimenti occorreranno per mettere in pratica il proprio business model; si tratta di un documento molto più strutturato e articolato, che “da un lato, deve consentire al redattore l’acquisizione di una visione iniziale, globale e complessiva del progetto cui il Business Plan si riferisce, agevolando l’elaborazione di considerazioni di natura più analitica, specifica e circostanziata; dall’altro, deve porre il lettore nella condizione di percepire immediatamente le finalità del Business Plan, agevolando la lettura successiva e consentendo anche una selezione dei vari paragrafi ai quali può essere interessato, attesi gli scopi che il documento di programmazione si prefigge di raggiungere.” 2

Il Business Model Canvas può risultare uno strumento molto efficace, anche a livello di elaborazione di base, sia in fase di analisi rapida e panoramica, per esempio, nella predisposizione e elaborazione di un brief, sia come strumento per tracciare linee guida nello sviluppo di molte attività legate alla comunicazione e al marketing digitale.3

Nel rapporto vengono descritti i quattro macro gruppi di business model che si sono confrontati sul mercato negli ultimi quaranta anni:

1. Costruttori di asset: aziende che costruiscono, sviluppano e allocano asset usati per produrre, distribuire e vendere oggetti fisici. Esempi: Ford, Walmart e FedEx.

2. Fornitori di servizi: società che forniscono servizi ai clienti o producono ore fatturabili di lavoro che fanno pagare. Esempi: United Healthcare, Accenture e JP Morgan.

3. Creatori di tecnologia: aziende che sviluppano e vendono proprietà intellettuali come software, analisi, ricerca farmaceutica e biotecnologie. Esempi: Microsoft, Oracle e Amgen.

4. Orchestratori di rete: aziende che creano una rete di “peer” in cui i partecipanti interagiscono e condividono la creazione di valore. I peer possono vendere prodotti o servizi, costruire relazioni, dare giudizi, collaborare. Co-creare e altro. Esempi: eBay, Red Hat, VISA, Uber, TripAdvisor e Alibaba.

Foto di Annamaria Testa

La ricerca ha confermato come gli orchestratori di rete abbiano storicamente ottenuto risultati finanziari migliori rispetto agli altri business model, in diversi indicatori chiave, come migliori valutazioni di borsa, crescita più rapida, maggiori margini di profitto. Stessi risultati ci sono forniti, attraverso la dimostrazione su dati tangibili degli stessi “comportamenti”, da FaberNovel14 dove è stato dimostrato come Google, Amazon, Facebook e Apple facciano parte — o meglio ancora — siano oggi i più chiari rappresentanti di una nuova “razza” di aziende.

Queste aziende sono capaci di creare interi nuovi mercati fatti di milioni di utenti, raggiungendo “user base” globali, facendo della connessione e della generazione di interazione il più importante motore di crescita economica dell’era digitale. La chiave sta nel creare “customer driven value” e generare “user experience” decisamente superiori rispetto ai competitor, di diversi ordini di grandezza, fino a fornire soluzioni centinaia di volte migliori (più veloci, meno care e così via) di quelle esistenti.

Il successo di questo tipo di aziende, che spesso orchestrano reti di produzioni “peer to peer” (come avviene nei social media, nell’e-commerce o nella sharing economy), è l’evidenza del trend di intangibilizzazione. Queste aziende hanno meno bisogno d’investimenti in risorse tangibili (rispetto a quelli che potrebbero avere aziende retail tradizionali o catene alberghiere). Hanno di fatto bisogno di minor personale in quanto più snelle, orizzontali e basate su infrastrutture digitali, investono gran parte dei loro budget nell’innovazione di prodotto e nel creare e sostenere la domanda e l’offerta per i propri servizi innovativi.

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1. http://www.businessmodelcanvas.it/bmc/cosa-e-un-business-model.html

2. Da “Linee guida alla redazione del business plan” del Consiglio nazionale dei Dottori commercialisti e degli esperti contabili: http://www.italiastartup.it/wp-content/uploads/2013/06/Linee_guida_Business_Plan.pdf.

3. Un contributo importante per la tassonomia dei vari modelli di business arriva dalla Harvard Business Revue (https://hbr.org/2014/11/what-airbnb-uber-and-alibaba-have-in-common), dove Barry Libert ha presentato uno studio svolto in collaborazione con OpenMatters e Deloitte basato su 40 anni di S&P500.

4. http://www.slideshare.net/faberNovel/gafanomics.

Questo contenuto è tratto dal Capitolo 22 del testo “Marketing e Comunicazione. Strategie, strumenti, casi pratici” a cura di Maurizio Masini, Jacopo Pasquini e Giuseppe Segreto. Ed. Hoepli, 2017

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