5 cose da non dimenticare per fare impresa

Quasi ogni giorno mi capita di dialogare con imprese dove regna sovrana la sfiducia. Ciò che fino ad ieri sembrava funzionare oggi sembra inadeguato. Tuttavia l’ansia del futuro, invece che spingere al cambiamento, blocca e fa ripetere schemi e paradigmi del passato.

Come fare per valorizzare le energie sane, le competenze, le tradizioni artigianali e manifatturiere ?

Se il mondo è cambiato dobbiamo buttare via insieme all’acqua sporca anche il bambino ?

Quale’è il nostro bambino? Le competenze della nostra tradizione artigianale e manifatturiera! Queste sono gli asset che hanno necessità di essere valorizzati attraverso l’adozione di nuovi modelli di Business.

E’ cambiato il modo con cui imprese parlano con i propri clienti, nuovi modelli di consumo e di produzione si sono affermati; dovremo ripensare al significato di fare impresa ripartendo dai valori e dalla strategia.

Una premessa: nulla si crea, nulla si distrugge, tutto si trasforma

Rammendo un episodio di qualche anno fa. Durante una riunione di un’ associazione di categoria, l’allora Ministro dello Sviluppo Economico, Flavio Zanonato, in risposta ad un intervento che rilevava la differenza di imposizione fiscale tra un’azienda con sede a Imola e una sua gemella con sede a Monaco, ricordava che il nostro bilancio potrebbe anche consentire politiche di investimenti ,se non fossimo gravati dai circa 90 miliardi di interessi sul debito pubblico, da pagare ogni anno.

Ebbene, per uscire dal loop depressivo che accompagna i dibattiti su crescita e sviluppo vorrei tentare di osservare il “fenomeno impresa”, al di fuori delle coppia problematica innovazione&finanza, che affolla i dibattiti dei nostri convegni. Per crescere dobbiamo innovare, ma siccome non abbiamo soldi per sostenere gli investimenti, non possiamo innovare… una cantilena che spesso ho sentito anche all’interno della mura delle imprese.

Forse dovremo aumentare la formazione e le competenze di tutta la nostra classe dirigente, sia quella politica che quella imprenditoriale ? Che sia giunto anche per la classe imprenditoriale, come per quella politica, il momento di un ricambio ?

Allora la domanda è: come mai nonostante la crisi qualcuno riesce ad intraprendere percorsi di crescita interessanti? La guida è migliore? Le singole persone sono migliori? Chissa! Dal mio piccolo osservatorio, ho notato che le imprese che navigano con sicurezza sono quelle che sono riuscite nei momenti di difficoltà a far convergere le forze disponibili,

  • che riescono a fare leva sui valori che uniscono piuttosto che su quelli che dividono;
  • che individuano regole di comportamento comuni;
  • che battono il tempo perché tutta l’orchestra trovi sostegno nell’esecuzione della melodia.

Solo attraverso una volontà e determinazione condivisa è possibile navigare con consapevolezza in mare aperto.

La fisica talvolta aiuta la riflessione. Ogni uomo, gruppo, comunità dispone di una determinata “quantità di energia”. La stessa quantità di forza può disperdersi oppure spostare pesi non immaginabili. Dipende dal punto in cui metti il fulcro. Spesso abbiamo forza sufficiente ma la disperdiamo.

La nostra era è quella dello spreco. Se potessimo in ogni condizione della vita dell’uomo far convergere le energie profuse, vivremo probabilmente in un mondo felice e senza carestie. In questa sede non intendo avviare una riflessioni sul destino del mondo, ma semplicemente raccontare come i problemi che ostacolano il futuro delle imprese dipendano, spesso, da una mancata convergenza di forze.

Cosa fare per realizzare questa convergenza ?

  1. Condividere i valori
  2. Definire una strategia
  3. Coniugare la strategia in obiettivi visibili
  4. Acquisire la consapevolezza di ruolo. Non è possibile stare al timone se non si sa leggere la bussola
  5. Organizzazione. Disporre le forze nei punti cardine

5.1 — Staccare gli ormeggi e navigare

Per agevolare la riflessione provo a declinare queste esortazioni raccontando alcune storie.

1. Condividere i valori

Vi racconto la storia di due soci che chiameremo Fabio e Luigi.

Fabio ha una competenza sales/marketing, Luigi una competenza tecnica.

Un buon mix per far crescere l’impresa di cui sono soci. Nonostante questo la loro azienda non decolla: è stabile, è affidabile ma non cresce. Perchè ? Fabio e Luigi non condividono il modello di impresa. Fabio ha una visione orizzontale dell’organizzazione, Luigi una visione verticale. Fabio crede che la crescita debba avvenire per condivisione, Luigi pensa il contrario.

Fabio e Luigi sono due professionisti di provata esperienza. Ognuno ha percorso, fino al momento del loro incontro, strade segnate da successi e pubblici riconoscimenti. Ma questo non è sufficiente. Hanno una visione diversa su come si sviluppa un’impresa, su cosa sia ” bene per l’uomo in società” ; le loro “weltanschauung” sono diverse.

Sia Fabio che Luigi hanno le risorse per costruire un’impresa di successo, ma non insieme. La loro distante visione ha creato un”impresa dall’identità schizofrenica ed ha generato la creazione di fazioni e conseguenti contasti tra le persone all’interno dell’organizzazione. Contrasti nascosti, non degenerati in conflitti, ma che non consentono l’emersione della passione condivisa, quell’onda vitale che spinge tutte le imprese di successo.

Se i membri di una comunità o di un’impresa hanno visioni del mondo diverse mancano le fondamenta per la costruzione di opere che superano il tempo breve. Alla prima lieve scossa è elevato il rischio di crollo.

2. Definire una strategia

Questo capitolo lo racconterò attraverso la storia dell’impresa di Paolo. Strategia !?! Bah , LA SOLITA BANALE ESORTAZIONE… i soliti discorsi che ci hanno stancato. Ogni testo che da consigli non fa a meno di indicare la buona pratica di definire una strategia.

“Una strategia è la descrizione di un piano d’azione di lungo termine, usato per impostare e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato. La strategia si applica a tutti i campi in cui, per raggiungere l’obiettivo, sono necessarie una serie di operazioni separate, la cui scelta non è unica e/o il cui esito è incerto. La parola strategia deriva dal termine greco στρατηγός (strateghós), ossia “generale”. (fonte Wikipedia)

Paolo, pressato dal mercato in cambiamento, sente la necessità di rivedere il modello di business della propria impresa. Ha un obiettivo semplice: continuare a vendere e guadagnare come ha sempre fatto. La crisi incombe per tutti; la sua azienda non cresce come nel passato, ma tiene. Mette a punto una serie di tattiche:

  • affianca al prodotto “core business”, altri prodotti collaterali,
  • si inventa una serie di campagne promozionali,
  • aumenta la forza commerciale ;

Nonostante questo i risultati attesi non arrivano. La crisi di mercato aggredisce tutte le imprese e Paolo con il suo team di direzione dell’impresa ratifica questa condizione: “è colpa della crisi”. L’azienda di Paolo aveva un obiettivo: vendere di più; per questo aveva attivato una serie di azioni coerenti per inseguire il suo obiettivo. Aveva dato risposte, ma si era posto poche domande. Nessuna domanda su come ci si immaginasse dovesse essere il futuro dei prodotti e dei servizi generati e distribuiti dall’impresa di Paolo. In altre parole nessuna riflessione strutturata sullo stato del prodotto e del mercato che fino ad ieri gli aveva assicurato tanti successi:

  • se fosse necessario incrementarne le funzionalità,
  • se il modo di fruizione da parte dei clienti fosse cambiato,
  • se il canale di distribuzione che fino a ieri aveva funzionato richiedesse una revisione,
Se il team di direzione non ha la consapevolezza condivisa della tenuta della strategia rispetto ai cambiamenti, le azioni perdono passione e forza.
Occorre mettersi in discussione per ri-creare il desiderio di nuovi orizzonti strategici e ri-focalizzare tutte le energie disponibili sul fulcro della leva.

3. Coniugare la strategia in obiettivi visibili. Perché passare dai modi infiniti ai modi finiti.

L’atto del coniugare la strategia nelle tattiche di realizzazione mi riporta alla mente qualche nozione di grammatica liceale circa il corretto uso dei verbi infiniti a di quelli finiti.

Nella coniugazione di un verbo dovremo usare un modo finito o infinito in dipendenza del contesto narrativo. Tuttavia capita di usare indistintamente modi finiti e infiniti senza farci troppo caso. Vedremo come questa tendenza non sia un semplice errore da segnare con la penna rossa, ma possa indurre una mancata focalizzazione del gruppo dirigente verso la realizzazione degli obiettivi aziendali.

I modi infiniti sono forme verbali a morfologia ridotta; non definiscono CHI ( la persona), QUANTO (singolare o plurale) e nemmeno QUANDO (il tempo). Indicano “semplicemente” un’azione con una voce univoca, indeterminata, che può far riferimento a qualsiasi persona, a qualsiasi numero (singolare o plurale) e a qualsiasi tempo. Per questo sono adatti alla riflessione sulla strategia che deve essere esercitata, senza i condizionamenti di persone e tempo.

Ipotizzando di aver correttamente operato con i “giusti modi” per la corretta definizione della strategia vediamo quali conseguenze potrebbe avere, nella fase successiva, rimanere affezionati all’uso dei modi infiniti. Citerò il caso di Carlo.

La sua impresa ha deciso che nei prossimi anni dovrà investire sulla strategia di canale. La rete dei partner deve essere potenziata e trasformata, in conseguenza della trasformazione della domanda che arriva dai clienti e della conseguente innovazione dei prodotti/servizi.

Sono stati definiti i verbi all’infinito: l’impresa ha deciso di investire sulla crescita del canale, ma non è chiaro ancora il tempo, presente, futuro, non sono chiari i vincoli… condizionale !!

E’ oscuro anche il complemento: che tipo di partner stiamo cercando? Ma questo è un altro capitolo della grammatica !! Era bastata la dichiarazione di un verbo all’infinito: “potenziare la strategia di canale…” per “scatenare l’inferno” delle azioni dei dirigenti e quadri dell’azienda di Carlo.

Le PMI sono abituate a procedere d’imbracciatura e spesso fanno leva sulle capacità d’intuizione dell’imprenditore. Quando la complessità aumenta e le forze necessarie per “creare e gestire” vanno oltre la capacità (ancorché straordinaria) del singolo imprenditore il meccanismo si inceppa. Il continuo movimento centro-periferia collassa per la grande mole di informazioni/decisioni di cui il centro (il capo) deve farsi carico.

Il mio zio, cacciatore, ormai anziano, lamenta sempre questo suo vizio: colpire d’imbracciatura dove l’intuito è preminente sulla concentrazione non va bene per tutte le stagioni e per tutti i tipi di caccia. Va bene quando sei giovane, rapido e per la caccia in solitudine.

INOLTRE.

Carlo non si era accorto di un pericoloso processo di “diaspora della passione” .

Il volenteroso team management non aveva fatto mancare il proprio impegno anche grazie alla capacità di Carlo di creare e tenere in vita buone relazioni. Tuttavia ogni dirigente di fronte alla complessità del contesto (interno ed esterno) ed alla in-definizione e accordo su obbiettivi concreti aveva cercato i propri “spazi privati di semplificazione” per conseguire in tempi brevi risultati economicamente visibili . A Carlo tutto sommato questo processo piaceva: riduceva la complessità e prometteva vantaggi visibili.

Per questo acconsentiva con favore alle proposte che via via arrivavano dai vari dirigenti di creazione di varie Business Unit che sono diventate, nel corso degli anni, dei silos di conoscenza. Nel giro di qualche anno alla diaspora delle passioni si aggiunse quella delle intelligenze con un conseguente impoverimento della cultura d’impresa .

L’assenza di una corretta coniugazione della strategia fa disperdere la forza della passione e dell’intelligenza in rigagnoli cognitivi che non contribuiscono allo sviluppo dell’impresa.

4.Acquisire la consapevolezza di ruolo. Per stare al timone devi saper leggere la bussola

In questo paragrafo vi racconterò la storia di Mario che invece, con la sua solida cultura imprenditoriale, aveva superato con successo i punti precedenti.

Mario è il socio di maggioranza di un’impresa commerciale che rivende e assiste materiale tecnico.

Il 70% del fatturato è costituito da prodotti di una società produttrice leader mondiale nel suo settore. Accade spesso che le multinazionali, appena un’area geografica abbassa i numeri rispetto al budget commerciale, apportino immediate trasformazioni sull’organizzazione del canale di distribuzione.

In Italia il fatturato era sviluppato da tre rivenditori; l’azienda di Mario contribuiva per circa il 75%. La flessione delle vendite aveva indotto il produttore a crearne altri 4.

Mario aveva intuito con anticipo questa tendenza, comune peraltro a molti produttori internazionali.

Aveva investito in conoscenza, creato una nuova divisione ricerca e sviluppo e lentamente l’impresa aveva cambiato natura. L’azienda si stava trasformando da “venditore” a “integratore”. Questo lo portava ad essere più vicino alle esigenze del cliente, a non focalizzare l’attività solo sulla vendita di ciò che semplicemente è presente in magazzino.

Questa nuova natura richiedeva:

  • una nuova identità
  • un nuovo brand
  • una politica di canale (fino a quel momento assente)
  • e ..forse l’avvio di una prospettiva internazionale.

In altre parole al gruppo dirigente e alla proprietà era richiesta un profonda riflessione:

  • sulla consapevolezza dei ruoli che si sarebbero dovuti assumere
  • sul relativo bilancio delle competenze

La nuova azienda aveva necessità di:

  • confezionare un prodotto/servizio coerente ai bisogni del cliente
  • essere identificata come il partner in grado di interpretare questi bisogni
  • diminuire lo sforzo per andare a cercare i clienti ed aumentare quello per farsi cercare

In altre parole nel passaggio da un orientamento alle vendite ad un’orientamento al marketing/cliente era necessario acquisire una nuova consapevolezza dei ruoli e delle nuove capacità- competenze da acquisire.

Nelle fasi esecutive, la consapevolezza dei ruoli e delle competenze che dovranno essere acquisite da forza agli uomini dell’impresa per superare i passaggi, talvolta stretti, della trasformazione.

Leggere la bussola è un atto tecnico; basta che qualcuno te lo insegni

Mario sta attraversando con successo le fasi del “secondo ciclo esistenziale” dalla data di nascita avvenuta 25 anni prima e sta preparando l’impresa al passaggio generazionale.

5. Organizzazione. Disporre le forze nei punti cardine

Mario, nel suo percorso di trasformazione ha trovato altri ostacoli.

La trasformazione non solo aveva richiesto a lui e a tutti i dirigenti di sviluppare la consapevolezza dei ruoli ma richiedeva un nuovo posizionamento degli stessi all’interno dell’organizzazione.

Nella “vita precedente” dell’impresa di Mario, orientata fortemente alle vendite, era presente un Ufficio tecnico con il ruolo esclusivo di gestione del delivery e del post vendita. Il ruolo era occupato da molti anni e con successo da Francesco, un uomo d’ordine. Una garanzia per tutti i commerciali.

Nella “nuova vita” l’ufficio tecnico doveva assumere una nuova configurazione: svolgere un’azione cuscinetto tra il marketing, le vendite, la ricerca e sviluppo e la struttura tecnica di delivery. Una specie di crocevia di competenze che richiedeva una spiccata creatività, fondamentale per ispirare tutti i ruoli che in qualche modo afferivano a quell’ufficio.

Francesco, nonostante fosse il primo candidato ad esercitare il nuovo ruolo, accoglie con preoccupazione il nuovo impegno; non certo per una ritrosia ad accettare le sfide del cambiamento. Tuttavia Francesco ha “geni”, qualità, attitudini per esercitare ruoli tecnici.

Mario ha compreso le difficoltà di Francesco ed ha sviluppato ed ampliato le conoscenze tecniche ed organizzative di Francesco e gli ha attribuito un nuovo ruolo: la responsabilità di tutto il Service. La responsabilità dell’ufficio tecnico è oggi stata assegnata a Tommaso, un nuovo ingresso, che aveva precedentemente operato in un ruolo di responsabile di marketing di prodotto. Tommaso ha portato le seguenti nuove competenze:

  • Competenza di processo per ipotizzare miglioramenti di efficacia per il business del cliente;
  • Immaginazione per rappresentare al cliente nuove possibili configurazioni;
  • Sufficiente competenza tecnica per costruire le prime bozze sui nuovi prodotti;
  • Creatività. per rappresentare nuovo scenari di mercato.
Ogni risorsa per esprimere il massimo deve essere posizionata nei ruoli coerenti con le attitudini. Appoggiare le forze su un fulcro debole annulla la spinta di tutti coloro che spingono sulla leva.

5+1. Staccare gli ormeggi e navigare

Quanto abbiamo fin qui raccontato è essenziale ma nulla prende vita in assenza di coraggio.

Ogni navigazione prende sostanza quando capitano e marinai prendono il coraggio di staccare gli ormeggi e navigare.

La spinta derivante dalla passione di sentirsi insieme, di remare coordinati nella stessa direzione, l’emozione dello spazio che corre, infonde la fiducia sul raggiungimento della meta.


Originally published at alessandroguidi.net on November 21, 2014.

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