Lean-Agile ценности и принципы — новый ориентир в управлении кадрами.

Друзья, мы давно хотели поделиться своими мыслями о новых тенденциях в управлении персоналом. Череда событий познакомила нас с Dubova Alexandra экспертом в сфере HR, с многолетним опытом работы в данной сфере.

Обсуждая статью «Управление персоналом на основе Agile и SAFe» мы сформулировали выводы, которые на наш взгляд определяют фундаментальные основы успешного развития бизнеса в нынешних условиях.

Мне всегда интересно узнать мнение эксперта, который на практике в моей стране занимается управлением персоналом.

Достаточно прелюдий, давайте начинать)

Нет смысла делать из людей послушные машины, исполняющие волю одного человека, — командное взаимодействие, где каждый усиливает друг друга, способно дать намного большие результаты. За этим будущее гуманизма и духовного развития с одной стороны и финансовая успешность с другой.

Для эффективного развития бизнеса прогрессивное человечество все больше процессов должно отдавать в автоматизацию и роботизацию, а самому реализовывать свой творческий потенциал.

Именно люди являются движущей силой организации, о чем говорит Fabiola Eyholzer (директор Just Leading Solutions) и Dean Leffingwell (соучредитель и главный методолог Scaled Agile).

Целью компаний, разделяющих философию Agile, является не просто удержание сотрудников, а их развитие и процветание. В фокусе HR стратегии таких компаний находятся работники умственного труда, а стандартные методы управления, разработанные в эпоху конвейерного производства или монополизации, с ними не работают.

Моменты, которые, на наш взгляд, являются ключевыми в статье:

«Работники умственного труда с энтузиазмом выполняют сложные задачи. <…> для них важно понимать смысл и цель своей работы, они нуждаются в признании и уважении.»
«Кадровые решения должны приниматься совместно с сотрудниками и непрерывно совершенствоваться. Это обязательное условие для создания обстановки, которая вдохновляет каждого участника коллектива и вовлекает его в работу. <…> решения о найме не должны приниматься без согласия ее участников.»

При подборе сотрудников в такие команды точка контакта с потенциальными кандидатами смещается с момента появления вакансии на более ранний этап. Предпочтение отдается не узким специалистам, а тем, кто может гибко применять весь спектр своих знаний и навыков, творчески адаптируя их под новые задачи.

«В конечном счете, успех команды зависит от ее коллективных навыков и способности участников к сотрудничеству.»

О балансе в управлении:

Александра: «С момента, как я познакомилась с Agile, для меня встал вопрос о том, насколько должны быть регламентированы и описаны обязанности сотрудников, чтобы с одной стороны достигалась прозрачность зон ответственности, а с другой оставалось достаточно места для творчества и гибкости.»

Мнение гуру: «Agile-подходы Scrum и SAFe подразумевают достаточно четко определенные роли и действия для работы в команде. <…> Участники ART-коллектива совместно формируют представление о бизнес-контексте и концепции развития организации, определяют, согласуют и фиксируют общие цели, а также конкретизируют ожидания и взаимозависимости. Это позволяет переходить от статичных индивидуальных целей к проверяемым коллективным. <…> Оценки эффективности, как следствие, лучше привязать к итерациям.»

Таким образом баланс достигается:

  • вовлечением сотрудников в ключевые решения и процессы компании;
  • постоянной обратной связью;
  • частой оценкой промежуточных результатов.

Люди сами определяют и фиксируют свои обязательства, а потом отчитываются о полученных результатах перед всей командой.

О мотивации сотрудников:

Александра: «Особое внимание Fabiola Eyholzer уделила мотивации сотрудников в Agile-компаниях. Действительно, в моем опыте также при трансформации одним из первых возникает вопрос за что и как стимулировать сотрудников.»

Интересно утверждение, что «индивидуальные и групповые премии, основанные на управлении целями, вредны для динамичной организации.»

Автор статьи больше склоняется к тому, что «Agile-сотрудников мотивирует мастерство и самостоятельность в постановке целей. Наградой и признанием для них становится гордость за достижения, укрепление рабочих отношений, интересная работа, новые задачи, перспективы роста и возможности самореализации.»

Возникает вопрос, как на практике этого достичь. Однозначно у сотрудника должен быть адекватный базовый оклад, который является компенсацией не только за исполнение роли, но и за навыки и опыт сотрудника. Также по мнению автора, с которым мы солидарны, следует наделить руководителей полномочиями по определению и повышению уровней заработной платы, в рамках определенного бюджета.

При этом для достижения прозрачности и объективности вознаграждения «При принятии решений руководители опираются на оценки коллег, объективные данные и мнения экспертов специальной группы по вопросам оплаты труда.»

Только «честное и прозрачное материальное стимулирование, которое служит признанием эффективности и успешности коллектива (например, программы участия в прибылях и акционерном капитале), обеспечивает финансовую причастность сотрудников к успеху компании.»

Важный акцент при реализации нового способа взаимодействия с сотрудниками это поощрение их саморазвития. Творческая личность должна быть постоянно в поисках новых знаний и примеров для вдохновения.

«Лучшие руководители не только развивают людей, но и дают им возможность раскрывать свой потенциал, даже если для этого необходимо ставить перед ними новые задачи и изменять их должность и место в организации. <…> внедряют культуру взаимоуважения — доверительные диалоги и непрерывную обратную связь как между руководителями и подчиненными, так и между коллегами.»

Ваше мнение очень ценно для нас, мы всегда открыты и готовы к общению.

Продолжение следует)