La Empresa Resiliente: 3 Claves para el Éxito en el Mundo Post-COVID-19
Parte 3 de 3: La Empresa con Propósito
La cuestión más importante para los líderes empresariales, ahora y en los años venideros, es crear organizaciones resilientes.
Es decir, empresas capaces de no solo sobrevivir a situaciones críticas como la presentada por COVID-19, sino a salir de ellas mejor que antes.
Para ser resiliente en el siglo XXI, las empresas deben exhibir tres cualidades principales: aprendizaje continuo, ética y tener un propósito más allá de las ganancias.
En los primeros dos artículos de esta serie, describí las características de la organización de aprendizaje y de la empresa ética. Aquí, hablo de la empresa con propósito.
El propósito se ha convertido en un tema popular en el mundo corporativo después de que algunas referencias del mercado hablaron públicamente sobre su importancia, como Larry Fink (el CEO de BlackRock) en 2018, los 181 CEOs de la Business Roundtable norteamericana el año pasado y, más recientemente, el Manifiesto 2020 del Foro de Davos.
Esto ha llevado a un cierto “hype” o promoción excesiva de este tema, que se convirtió en uno de esos asuntos que las grandes empresas y los líderes corporativos no pueden ignorar.
La realidad es que, aunque muchas empresas hablan sobre el propósito en la actualidad, muy pocas han logrado hacer de este tema algo concreto y una prioridad en su vida diaria.
La promoción excesiva no disminuye la relevancia del propósito.
Cuando una organización logra inspirar e inculcar en sus miembros la percepción de que todos están unidos en la búsqueda de una causa noble, la empresa comienza a contar con una fuente colosal de energía, motivación y cohesión.
Un auténtico sentido de propósito también hace que otros stakeholders, como clientes, proveedores y comunidades, se sientan parte de una causa justa alineada con el bien común al que vale la pena contribuir.
Tener un propósito más allá del resultado financiero es un activo aún más valioso en tiempos de crisis y dificultades. En esos momentos, es fundamental tener la confianza de que vendrán mejores días. Y la existencia de una causa mayor es la clave para lograr que los miembros de la organización demuestren perseverancia en la construcción del futuro idealizado.
Las crisis también son una gran oportunidad para que las empresas dejen un legado positivo duradero con sus partes interesadas a través del propósito. Un ejemplo concreto ocurrió con la empresa brasileña “Meu Móvel de Madeira” (“mis muebles de madera”). En junio de 2014, una inundación azotó la pequeña ciudad de Río Negrinho, su ciudad natal. Miles de personas tuvieron sus casas inundadas. Afortunadamente, la empresa no se vio directamente afectada.
Este evento hizo que sus líderes y empleados se dieran cuenta de que su propósito de “hacer de su hogar el mejor lugar del mundo” no se trataba solo de sus clientes. Ellos se unieron en un esfuerzo conjunto para limpiar docenas de casas los fines de semana.
El resultado fue positivo para todos. La comunidad no solo se benefició, sino la cohesión sin precedentes entre los empleados hizo que su índice de satisfacción de los clientes aumentara en las siguientes semanas a pesar de todo el período de dificultades. Según su CEO, este episodio demostró algo muy poderoso: que las personas felices con una percepción más amplia de su papel hacen las cosas aún mejor.
También es importante resaltar el otro lado de la moneda. Cuando no hay sentido de propósito, la organización mantiene a su gente unida solo por el bolsillo. En consecuencia, es más probable que la empresa desaparezca en la primera adversidad ya que no hay nada más que el dinero que une a sus miembros.
Peter Drucker se había dado cuenta de esto hace mucho tiempo cuando declaró que “Toda empresa requiere un compromiso con objetivos comunes y valores compartidos. Sin ese compromiso ni siquiera hay una empresa. Lo que existe es una mafia o multitud.” Es decir, una aventura que puede funcionar por algún tiempo.
Los períodos de dificultades, por lo tanto, son la prueba de fuego para que las empresas demuestren la autenticidad de su propósito y sus valores. Sus partes interesadas recordarán su comportamiento en estas situaciones durante mucho tiempo.
Para crear una empresa de hecho orientada a un propósito más allá de las ganancias, se necesitan tres iniciativas principales.
La primera y más fundamental es revisar el concepto de éxito. En lugar de maximizar las ganancias, los líderes empresariales deben evolucionar hacia un concepto más amplio de éxito que tenga como objetivo maximizar el propósito de la organización.
Esto no significa no crear valor para los accionistas. Por lo contrario. Lograr un resultado financiero satisfactorio es una condición esencial para que la empresa continúe financiando su causa y, por lo tanto, genere un impacto aún más positivo para sus grupos de interés.
La diferencia, en este caso, es que obtener un rendimiento adecuado para los accionistas se ve como una consecuencia, no como un fin en sí mismo, de la búsqueda de la creación de valor compartido y sostenible para todos los stakeholders.
Liderar a la empresa hacia un propósito mayor es un gran cambio de paradigma. La segunda resolución estructural para que esto suceda es cambiar la forma en que la alta gerencia está acostumbrada a administrar la organización.
Esto significa evolucionar de la intención de tratar de predecir y controlar el futuro (el enfoque tradicional del predict and control) para enfocarse en la capacidad de sentir y responder continuamente al entorno externo utilizando el propósito de la organización como guía para las decisiones (el sense and respond).
Es increíble que en un siglo XXI volátil, acelerado e impredecible, la mayoría de las empresas aún gasten una enorme cantidad de energía, tiempo y recursos intentando predecir y controlar el futuro. En particular, a través de procesos detallados de planificación estratégica que a menudo parecen más un verdadero ritual colectivo de “danza de la lluvia”.
Cada vez más, las empresas deben centrarse en la capacidad de respuesta y la flexibilidad. Esto no significa que no tenga dirección. La dirección a seguir, y los parámetros de qué hacer o no a diario, están determinados por el propósito, los valores y la visión estratégica de la organización.
Una de las consecuencias de los planes estratégicos rígidos y demasiado detallados es la práctica generalizada de objetivos en cascada. Cada individuo recibe sus objetivos y luego los sigue a ciegas, incluso cuando el escenario externo ya ha cambiado por completo.
Este verdadero dogma es el resultado de la obsesión de los líderes corporativos al tratar de controlar lo incontrolable.
La solución corresponde a la tercera iniciativa para crear una empresa con propósito: eliminar la mayor parte de las docenas de objetivos e indicadores — incluidos los modelos confusos de la evaluación del desempeño individual — y centrarse en el significado y los valores en cascada en lugar de los números en cascada.
Esto significa lograr que los líderes de todos los niveles se dediquen principalmente a inculcar un sentido de propósito en los miembros de su equipo (el “por qué” de estar allí) en lugar de centrarse en monitorear los inúmeros objetivos establecidos unilateralmente (el “qué hacer”).
Puede parecer radical, pero hay varias evidencias científicas y casos concretos de empresas que muestran que los sistemas de gestión extremadamente complejos — que tienen como objetivo controlar y estandarizar todo y a todos — generan más costos que beneficios para las organizaciones.
La siguiente figura describe las tres características de una empresa con un propósito.
La empresa resistente: resumen
La figura a continuación resume las tres cualidades de una empresa resistente: la empresa que aprende, es ética y está orientada a un propósito más allá de las ganancias. La superposición entre los círculos muestra como estos conceptos están interconectados.
Para gestionar con éxito estos temas, es esencial comenzar a medirlos. Hay métricas para esto. Es posible medir objetivamente la seguridad psicológica, la cultura ética, un estilo de liderazgo virtuoso y la orientación hacia un propósito mayor, por nombrar algunos ejemplos.
Los altos ejecutivos y los miembros de la junta directiva cuya prioridad es construir empresas culturalmente resilientes deben comenzar a medir y monitorear continuamente el desempeño de sus organizaciones con respecto a estas cualidades.
Además, muestro en la siguiente figura un conjunto de elementos que sirven como telón de fondo para las cualidades de una empresa resiliente. Incluyen temas como autonomía, confianza, respeto, diversidad e inclusión. Sin invertir en estos fundamentos, no es posible construir organizaciones de excelencia en el siglo XXI.
Al final de la figura, destaco la base de todo el concepto que describí a lo largo de esta serie: la existencia de una suposición positiva sobre el ser humano entre los principales líderes de la organización.
Si los líderes suponen que las personas son flojas, estúpidas y maliciosas, entonces será imposible construir empresas resilientes con las cualidades que enfaticé.
¿La razón? Los líderes crean sistemas y procedimientos que reflejan su propia visión sobre los demás. Y, como las personas tienden a responder de acuerdo a cómo son tratadas, esto lleva a una profecía autocumplida. Si los líderes esperan lo peor de la gente, entonces esto es probablemente lo que verán y tendrán.
Por otro lado, lo contrario también es cierto. Hay muchos casos positivos de empresas que prueban que las personas tienden a responder de una manera extremadamente positiva cuando sus líderes creen en ellas y transmiten confianza, responsabilidad y humanidad.
Por eso es esencial partir de una suposición positiva para sacar lo mejor de las personas.
Una implicación crítica y conclusión
El modelo de resiliencia empresarial que desarrollé requiere un cambio en la mentalidad de muchos líderes empresariales. En lugar de pensar en sus empresas como una gran máquina, necesitan comenzar a pensar en ellas como un sistema vivo.
La idea de la empresa como máquina es el resultado de un pensamiento mecánico y lineal típico de la era industrial. Esta visión se centra en la eficiencia y el rendimiento a corto plazo. Puede tener sentido cuando se enfrentan problemas simples en un entorno estable. En un entorno dinámico, complejo e impredecible, no funciona.
Es necesario evolucionar hacia un pensamiento sistémico basado en la biología. Un sistema vivo es incomparablemente más resiliente que una máquina. En esta crisis de COVID-19, por ejemplo, la naturaleza ha dado un gran ejemplo de resiliencia.
En pocos días, los canales de Venecia volvieron a tener peces, algas y cisnes, mientras que varias metrópolis han sido invadidas por animales salvajes, incluidos coyotes en San Francisco, pumas en Santiago e incluso leones de montaña en la capital de Colorado.
La naturaleza es extremadamente adaptable, flexible y siempre encuentra una manera de regenerarse, de florecer una vez más bajo diferentes circunstancias.
Lo mismo ocurre con las empresas que continuamente aprenden, construyen relaciones saludables con sus audiencias y persiguen un propósito mayor: ellas son capaces de adaptarse a nuevas circunstancias, reinventarse y prosperar nuevamente.
Estas serán las empresas de excelencia en este siglo XXI de choques sucesivos y cambios constantes.
Prof. Dr. Alexandre Di Miceli es conferencista internacional, pensador de negocios, y socio fundador de Virtuous Company, una consultoría de alta gestión que proporciona conocimientos de vanguardia sobre gobierno corporativo, cultura ética, liderazgo, diversidad y propósito para las empresas.
Él es el autor de “El Barril Virtuoso: Cómo Aprender de los Escándalos Corporativos y Crear Empresas Exitosas a través de la Ética del Comportamiento” así como de los libros más vendidos en gobierno corporativo y ética empresarial en Brasil “Gobierno Corporativo en Brasil y en el Mundo”, “Gobierno Corporativo: el Esencial para los líderes”, y “Ética Empresarial en la práctica: Soluciones para la Gestión y el Gobierno Corporativo en el siglo XXI”.
Yo agradezco a la Prof. Dra. Angela Donaggio por sus valiosos comentarios y aportes.