Sobre pessoas e seus diferentes olhares na concepção de uma gestão mais empática.
“Indivíduos e interação entre eles, mais que processos e ferramentas”
Para você que está entrando no mundo do ágil, essa frase logo acima traduz um dos valores do manifesto ágil.
Quando iniciei a transição da gestão tradicional para a gestão ágil, fiz o que na época me parecia mais razoável: após estudar por um bom tempo, rodei uma célula de teste (duas pessoas) para entender melhor o framework do Scrum, que eu acredito que seja o método ágil mais conhecido e divulgado atualmente.
Fiz tudo conforme manda o figurino: joguei o Scrum Poker, montei o Burndown Chart e fiz cada reunião descrita no framework.
A princípio, estávamos indo de vento em popa e o projeto teve um avanço exponencial! Finalizada as sprints de teste e com o resultado exposto frente a diretoria, tive o aval para repetir a experiência em todo o departamento, reproduzindo em uma escala maior o primeiro experimento.
Bom, você que já estudou um pouco sobre o assunto, ou está começando, deve ter percebido que diferentemente de métodos mais tradicionais de gestão, o ágil se baseia apenas em 4 valores e 12 princípios, e mesmo o Scrum Guide não é muito extenso.
Confesso que no início achei que toda essa história de ágil era muito simples, e que dificilmente eu teria algum problema em aplicá-lo na pratica.
Erro meu.
Aprendi na marra que é exatamente a simplicidade de regras que guarda conceitos verdadeiramente densos, e é sobre isso que vou falar aqui.
Ao iniciar a aplicação do Scrum em todo o time da Engenharia, me vi de frente não mais com duas, mas sim com um total de 8 pessoas com pensamentos e vivências totalmente distintas umas das outras.
Sempre olhando e seguindo a cartilha, o time recebeu um treinamento sobre o método, sendo que os papéis foram divididos entre Time de Desenvolvimento, Scrum Master (SM) e Product Owner (PO).
Como minha primeira experiência como um Scrum Master, mesmo pouco sabendo o que isso iria significar, estava vivendo uma situação nova.
Baseado apenas em processos e nas ferramentas agora implantadas, sentei na minha cadeira em uma bela segunda-feira e pensei: é só aplicar os passos. A piece of cake.
Mas lembra da história de indivíduos primeiro? Logo na primeira sprint planning senti na pele que, a partir deste momento, muito mais do qualquer outra coisa, eu teria que me preocupar e aprender a lidar com as mais diversas pessoas e todas as suas visões de mundo.
Estar nesse papel é ter a sensação de a todo momento estar fazendo malabarismo, de olhos fechados, montado nos ombros de um urso que anda em uma bicicleta no meio fio.
Ok, tenho uma tendência a exagerar (às vezes). Mas a realidade é que nós não fazemos nada sozinhos, e é nisso que, para mim, se baseia o valor que motiva essa reflexão: pessoas antes de ferramentas e processos.
Durante as semanas que se seguiram, a minha preocupação, mais do que usar as ferramentas em sua totalidade, era aprender a enxergar com os olhos de quem compunha uma equipe.
Absorver os diferentes prismas e convergindo as diferenças para uma visão conjunta nos permitiria alcançar juntos o mesmo objetivo.
Não somos máquinas, não temos todos os dias o mesmo desempenho ou entregamos os mesmos resultados. Somos muito influenciados pelo nosso ambiente e pelas condições sob as quais somos colocados.
Mas somos um time, não é mesmo?
Fazer com que essa frase deixe de ser conjunto de palavras para se tornar um sentimento de pertencimento é que é o grande desafio.
Como SM, meu papel é encontrar um ponto de equilíbrio entre a necessidade do PO e a capacidade do Time de Desenvolvimento, buscando sempre os melhores resultados com qualidade, dentro do prazo planejado, não deixando de atender a visão de negócio e de produto.
E tudo isso baseado especialmente na visão do time sobre todo o trabalho a ser realizado.
No momento em que me dispus a de fato não só escutar, mas entender as mais diferentes opiniões, criando cada vez mais empatia e transferindo isso para dentro da cultura do setor, foi quando os resultados realmente começaram a se consolidar.
A pluralidade é o que nos fortifica!
O ágil se baseia em valores que transformam a cultura da empresa, e é essa transformação que nos traz os tão desejados resultados (e não apenas o framework X ou metodologia Y).
Quanto antes entendermos que a tão sonhada transformação ágil se da nesta tal mudança de cultura é que realmente começaremos a trilhar esta transformação.
Como diria Peter Drucker,
“A cultura engole a estratégia no café da manhã”
Qual a cultura que você esta alimentando?
