О ценностях и культуре

Ценностям мы не можем научиться — ценности мы должны пережить.
Виктор Франкл

Недавно мне довелось побывать на очень интересном мероприятии.

До Microsoft я работал в компании Digital Design в Питере. Мне очень повезло ещё студентом оказаться там. В Digital Design я научился очень многому — и программировать, и проектировать, и даже попробовал руководить. Самым классным было, конечно, создание DocsVision вместе с Женей Коссым, Сергеем Березниковым, Володей Андреевым, Ксенией Глебовой, Вадимом Скипиным, Андреем Трачуком, Антоном Варфоломеевым, Женей Колесниковым и, конечно, Володей Габриелем, который всем этим руководил.

Мы тогда в буквальном смысле слова сидели в подвале какого-то общежития, с выкрашенными зелёной краской стенами, окнами, в которых были видны ноги прохожих (прям “Дети подземелья” Короленко) и шумящими водосточными трубами под потолком. Мы всего этого не замечали, так как делали ПРОДУКТ, в который верили. Классное было время! На тот момент это была очень инновационная система. На .Net мы начали писать ещё когда он был в бете, с самого начала делали архитектуру SaaS, строили по всем правилам микросервисной архитектуры, хотя на тот момент таких слов ещё никто не знал. В общем, было очень круто!

Я очень благодарен судьбе, что в своё время оказался именно в Digital Design на заре своей карьеры. Благодаря основателю компании Андрею Фёдорову это компания с уникальной культурой, основанной на постоянном обучении и совершенствовании. Компания, в которой интеллект является одной из ключевых ценностей. И поэтому в ней работали совершенно особые люди, просто находясь с которыми рядом — постоянно совершенствуешься и развиваешься. Я уже 14 лет, как ушёл из Digital Design в Microsoft, но этот импульс во мне остался до сих пор.

И вот сейчас меня позвали принять участие в “Стратегической сессии” уже группы компаний Digital Design. Там собрались все руководители направлений компании, которая с тех пор стала сильно больше. Мне было особенно лестно оказаться там вместе с Яном Лещинским, который сейчас создаёт облако Яндекса. А до этого он приложил руку к созданию облаков в Microsoft, Amazon и Salesforce. Например, AWS Aurora — это всё он.

На этой стратегической сессии мы обсудили много всего интересного. Поговорили про облака и про то, как они меняют мир вокруг. Поговорили про кадры. Ян сказал очень интересную мысль, что одним из ключевых преимуществ Яндекса перед AWS и Microsoft в конкуренции за облака являются как раз кадры. Разработчики Яндекса — в среднем намного сильнее разработчиков Амазона и Микрософта. Кстати, уже упомянутый выше Вадик Скипин как раз сейчас в Яндексе создаёт облака (а именно block storage).

Сейчас мы живём в мире, в котором ценность и важность софта становится всё больше и больше с каждым днём. Греф говорит, что Сбербанк — это не банк, а ИТ-компания с банковской лицензией (результат, надеюсь, когда-нибудь появится). Фёдор Овчинников называет Додо-Пиццу софтверной компаний, которая печёт пиццу (и результат уже есть). Сатья Наделла говорит, что сейчас вообще любая компания — это софтверная компания. В наше время в конкурентной борьбе на любом рынке и в любой индустрии способность компании создавать хороший софт стала ключевым преимуществом.

Если раньше создание софта для большинства компаний было вспомогательной функцией и точкой затрат, то сейчас победить в конкурентой борьбе могут только те компании, которые воспринимают создание софта, как core business и точку создания добавочной ценности, соответствующим образом перестраивая компанию. Digital Transformation (buzzword, за который уже скоро будут давать в морду) — он именно про это (был, пока не превратился в полный булшит из-за болтунов, массово называющих себя “специалистами по digital transformation”, которые теперь для меня в одном ряду со “специалистами по блокчейн, биткойн и ICO”). Побочным эффектом становится то, что компании, ещё вчера старавшиеся вынести ИТ наружу через outsourcing, стали, наоборот, строить “in-house” ИТ у себя. Так как ключевые компетенции и core business нельзя “аутсорсить”.

И из-за этого ценность и важность программистов для успеха любого бизнеса становится очень большой. Компании начинают конкурировать между собой не на рынке потребителей (а точнее не только на рынке потребителей), но и на кадровом рынке. Побеждает те компании, которые способны привлечь лучших программистов в достаточном количестве и те, кто способен извлечь из них максимальную пользу в виде полезного для бизнеса софта. Конкуренция на рынке труда за программистов огромная. И конкуренция эта — далеко не только про деньги.

Программисты сейчас зарабатывают очень много. Непропорционально много по сравнению с другими профессиями. Это следствие большого дисбаланса спроса и предложения на рынке. (И я думаю, что программистом будет полезно это понимать. Иначе их в будущем, когда этот дисбаланс уменьшится, может ждать тяжёлое разочарование).

Сейчас одними деньгами уже не заманить к себе хороших программистов. Им ещё подавай хорошую и интересную работу, а ещё — хорошую атмосферу и культуру в компании. Это очень непросто даётся руководителям и владельцам бизнеса “старой формации”, привыкших к тому, что, платя зарплату, они покупают человека полностью и потом относятся к нему, как к рабу. От таких руководителей быстро уходят. Благо есть куда.

Это не значит, что можно вместо денег предложить культуру. Деньги должны быть и зарплата должна быть конкурентной. Но при прочих равных люди будут выбирать компанию с правильной культурой. Потому, что в такой компании оказываются люди с правильными ценностями, с которыми приятно работать вместе. И такие люди и определяют эту самую культуру компании. Так как компании — это люди, которые в них работают.

Ценности и культуру компании невозможно навязать сверху. Их невозможно создать искусственно, написав красивый список на сайте компании или на плакате. Но при этом не может быть компании без культуры и ценностей — они всегда есть. Плохие или хорошие.

Ещё Лев Толстой писал, что детей нельзя воспитывать иначе, как собственным примером. Так же и с ценностями. Какие бы ценности компании не были продекларированы, в реальности люди будут смотреть на своего руководителя и видеть, какие ценности он проецирует своим поведением. Можно сколько угодно говорить о том, что “заказчики и клиенты — наш основной приоритет”, но, если руководитель отменяет важную встречу с заказчиком, чтобы поговорить по телефону со своим руководителем — все будут понимать, что для него самое главное — выслужиться перед шефом, а не принести пользу заказчику. Если сам руководитель относится к своей работе спустя рукава и не старается добиться максимума в том, что зависит от него — бесполезно ему требовать этого от сотрудников.

Что же делать? Мне кажется, что здесь уместен подход селекции и отбора — прямо как биологи добиваются нужных качеств от растений, отбирая те, в которых наибольшим образом представлены требуемые признаки. Интересен в этом подход Амазона, про который очень подробно на встрече рассказывал Ян Лещинский. В Амазоне есть 14 так называемых “Принципов лидерства” (leadership principles), в которых перечислены те качества, которые ожидаются от сотрудников.

Эти leadership principles являются самым главным, что обсуждается и проверяется на собеседованиях с кандидатами. Кстати, их можно почитать на сайте (https://www.amazon.jobs/principles), про них написаны статьи (https://www.linkedin.com/pulse/how-interview-amazon-leadership-david-anderson/) и даже книги (https://www.amazon.com/Amazon-Way-Leadership-Principles-Disruptive/dp/1499296770). 90% разговоров с кандидатами — не про их знания и умения (этому как раз можно научить), а про то, насколько принципы кандидата соответствуют принципам компании. Так добиваются того, чтобы в компании все были близки по духу.

Кстати, это работает в обе стороны. Ценности, принципы и культура компании — это лучший способ для кандидата ещё до прихода в компанию понять, насколько она ему подходит, насколько “своим” он себя там почувствует. Я недавно был свидетелем забавного разговора в фейсбуке, где человек жаловался на то, что проваливает постоянно интервью в Амазон, хотя очень хочет туда попасть и чувствует, что его опыт и знания идеально подходят требуемым. Ему там сотрудники Амазон советуют получше познакомиться с leadership principles, так как скорее всего его не берут именно потому, что он их не придерживается. На что безуспешный кандидат возражает:

— Да читал я эти принципы сто раз, это же булшит полный!

Если ценности какой-то компании вам кажутся булшитом — значит, скорее всего, это не ваша компания. И в такой способности ценностей и культуры компании работать фильтром на входе — большое подспорье в отсеве ненужных людей. Найти и ввести в работу нового человека всегда очень дорого. Пользу новый сотрудник начнёт приносить лишь через несколько месяцев. Поэтому очень важно снизить процент неподходящих сотрудников ещё на входе. Когда-то я услышал очень мудрую мысль:

— Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого.

А дальше уже принципы компании должны использоваться при регулярной оценке работы сотрудника, при обсуждении и принятии решений. Тогда они станут реальностью, а не просто декларацией на стене. Можете ли вы по памяти написать, какие принципы и ценности есть в вашей компании? Насколько они соответствуют тому, что есть на самом деле? Всё это очень важные вопросы, на которые нужно регулярно самому себе отвечать любому руководителю. И правильные ценности компании могут стать гораздо более важным и эффективным магнитом, притягивающим хороших сотрудников, чем деньги.

И в этом как раз и может оказаться новая ниша для компаний, занимающихся заказной разработкой ПО. С одной стороны, многие заказчики уходят от модели outsourcing и делают разработку ПО ключевой компетенцией. С другой — они совершенно не чувствуют нужд разработчиков и не умеют их нанимать. Так как программистам на высоко-конкурентном рынке труда нужна не только большая зарплата, но и интересная работа и правильная культура организации. И это как раз то, что они умеют. По крайне мере некоторые из них.