О плохих и хороших новостях

Нет ничего более раздражающего, чем хороший пример.
Марк Твен.

В книге Билла Гейтса «Бизнес со скоростью мысли» я прочитал очень правильную мысль: плохие новости должны распространяться быстро. Речь идёт о работе в организации, а не о наших медиа, в которых весь бизнес построен на плохих новостях. В организациях, как правило, хорошие новости распространяются сами, и очень быстро. Людям свойственно хвалить себя, люди любят, когда их хвалят. Поэтому стоит кому-то провести мероприятие, заключить хорошую сделку, перевыполнить план, как сразу на широкий круг адресатов идёт письмо с кучей цифр, фотографий, благодарностей всем причастным и непричастным. А потом на такое письмо все начальники по цепочке начинают отвечать «reply to all» письмами «какие вы молодцы». Причём в большинстве случаев речь идёт о совершенно нормальных результатах, о том, что и так должно было случиться. Не без труда, конечно, но должно было бы. Как говорится, “без труда не вытащишь и рыбку из пруда”. Но без пруда-то и с трудом не вытащишь!

Все эти письма в стиле “посмотрите, какие мы молодцы” напоминает мне диалог маленького ребенка с родителями:
- Папа, я покакала!
- Ой ты ж моя умница, какая ты молодец!

Причём, что интересно, если мероприятие было проведено так себе, сделка была рядовой, а план был перевыполнен потому, что цели были занижены, торжественное письмо всё равно будет отправлено. И письма после действительно успешного мероприятия и после мероприятия, проведённого «на троечку», отличаться не будут. Поэтому большие начальники будут независимо от реального положения дел всё равно отвечать поверх этого письма «какие вы молодцы!». Возможно, я что-то очень сильно не понимаю в мотивации, но я сам, даже став «большим начальником», стараюсь на такие письма не отвечать. И сам писать их не люблю и не любил никогда. Поэтому писал их только в действительно исключительных случаях. Когда действительно было сделано что-то экстраординарное.

Одна из причин, почему я, став начальником, стараюсь на такие письма не отвечать — чтобы не провоцировать людей такие письма писать. И чтобы у людей не складывалось впечатления, что самореклама и “visibility” — это хорошо. По крайней мере в моей организации это карьере не помогает. О саморекламе подробнее я писал в заметке “О наших достоинствах и политике”.

Так вот, «хорошие» новости действительно распространяются быстро и сами собой. В то время, как новости плохие как правило не распространяются вообще. Люди не любят расстраиваться и не любят расстраивать окружающих. Когда вы приходили в детстве из школы, вы ведь родителям рассказывали о своих пятерках, а не о тройке. Даже если бы они вас ругать не стали за тройку, всё равно они бы расстроились. Так же и на работе.

Хотя если сделка сорвалась, мероприятие провалилось, а план не выполнен — это очень хороший повод изучить причины и подумать, как можно было бы улучшить работу! И это повод гораздо более полезный, чем успех. Так как в анализе успеха есть так называемая “проблема выжившего” (которую я упоминал в заметке “О бизнес-литературе”).

Но как добиться того, чтобы сотрудники захотели приносить своим начальникам плохие новости? Всё очевидно (в теории): нужно их перестать за плохие новости ругать. Но ведь тогда, можно предположить, это снизит уровень ответственности, ведь как можно не ругать за плохие новости, но при этом и не закрывать глаза на ошибки и провалы?

Для этого есть несколько способов:

1. Самое главное — сотрудники должны вам доверять. Построение доверия — это очень долгий процесс и об этом стоит написать отдельную заметку. В двух словах — доверие всегда устанавливается сверху вниз. От вас, а не от ваших сотрудников, зависит — будут ли вам доверять.

2. Хвалите за плохие новости. Но только на те, которые принесены вовремя (идеально, когда ещё не поздно всё поправить и ещё лучше — если с предложениями по исправлению).

3. Ругайте за плохие новости, принесённые позже, чем о них стало известно. Причём дайте чётко понять, что вы недовольным именно этим, а не тем, что что-то плохое случилось.

4. Не ругайте за ошибки, ругайте за неправильную реакцию на ошибки. Ошибиться может каждый. Важно, что мы потом делаем с этой ошибкой, как пытаемся предотвратить её в будущем?

5. Не провоцируйте инфляцию хороших новостей. Об этом выше.

6. Чаще общайтесь 1:1 со своими сотрудниками на разных уровнях, а не только со своими непосредственными подчинёнными. Самая большая опасность для руководителя — потерять связь с реальностью. Побороть это можно только доверием и общением.

Отдельный вопрос — с прогнозами. Часто бывает такая ситуация: у руководителя продаж спрашивают прогноз продаж. Прогноз плохой. Что делать с такой плохой новостью? Заставлять руководителя продаж увеличить прогноз, чтобы удовлетворить ваши желания? Но тогда может пострадать точность прогноза. Выход — в уходе в детали, иначе никак. Вы должны быть так же уверены в прогнозе, как и сам руководитель продаж. И точность прогноза всегда должна цениться больше, чем его соответствие планам и желаниям. И ещё важен очень точный баланс: нельзя пережать, так как от нереалистичного плана руки опустятся сразу. Но и недожать нельзя, так как план, который заведомо и гарантированно выполним расслабляет. И, в соответствие с проблемой самоуверенности (см. заметку про это), проваливается даже в самом простом случае.

Вывод: создавайте в организации атмосферу доверия, помогайте плохим новостям подниматься наверх, не поощряйте инфляцию хороших новостей и реагируйте правильно!

Update (08.02.16): Забыл сразу написать в заметку, добавлю в комментариях. Главная проблема “писем счастья” про то, “посмотрите, какие мы молодцы” в том, что из-за них нормальные люди, которые просто спокойно и хорошо делают свою работу, вынуждены тоже присоединяться к этой “гонке вооружений” и тоже писать такие письма вопреки своим желаниям, так как иначе кому-то может показаться, что их достижения не так существенны. И роль руководителя — бороться с этим.