О политике

Между тем обитатели большой коммунальной квартиры номер три, в которой обитал Лоханкин, считались людьми своенравными и известны были всему дому частыми скандалами и тяжелыми склоками. Квартиру номер три прозвали даже «Вороньей слободкой». Продолжительная совместная жизнь закалила этих людей, и они не знали страха. Квартирное равновесие поддерживалось блоками между отдельными жильцами. Иногда обитатели «Вороньей слободки» объединялись все вместе против какого-либо одного квартиранта, и плохо приходилось такому квартиранту. Центростремительная сила сутяжничества подхватывала его, втягивала в канцелярии юрисконсультов, вихрем проносила через прокуренные судебные коридоры и вталкивала в камеры товарищеских и народных судов. И долго еще скитался непокорный квартирант, в поисках правды добираясь до самого всесоюзного старосты товарища Калинина. И до самой своей смерти квартирант будет сыпать юридическими словечками, которых понаберется в разных присутственных местах, будет говорить не «наказывается», а «наказуется», не «поступок», а «деяние». Себя будет называть не «товарищ Жуков», как положено ему со дня рождения, а «потерпевшая сторона». Но чаще всего и с особенным наслаждением он будет произносить выражение «вчинить иск». И жизнь его, которая и прежде не текла молоком и медом, станет совсем уже дрянной.
Ильф и Петров.

На vc.ru вышла моя статья “7 признаков корпоративной политики и способы борьбы с ними”. Ниже — editor’s cut.

Опять вынужден признать свою неправоту. Когда-то я написал заметку “О наших достоинствах и о политике” где довольно резко и категорично (каюсь, грешен и склонен к излишней категоричности) подверг критике распространённое мнение о засилье “политики” в больших организациях. Кто-то воспринял мои слова как полное отрицание существования “политики”. Я остаюсь при своём мнении о том, что “политики” в больших организациях меньше, чем принято думать. Остаюсь я и при мнении, что наличие “политики” не является атрибутом исключительно больших организаций. Она существует, и в маленьких стартапах и в больших организациях. Я много размышлял об этом вопросе в последнее время, встречал рассуждения о политике в разных книгах, которые читал (см. заметку “О трёх книгах”). Попробую здесь суммировать мысли о том, что такое корпоративная политика, откуда она берётся, а также как и зачем с ней бороться.

По моему мнению основные примеры политики в организации такие:

1. Личный интерес становится важнее общего

Первопричина любой политики в организации — нарушенный баланс интересов отдельных сотрудников и организации в целом. Бен Хоровиц много рассуждает о правильных и неправильных амбициях, ссылаясь на Энди Гроува:
 — Правильные амбиции: когда успех руководитель достигает посредством успеха своего дела. Успешно дело — успешен его руководитель
 — Неправильные амбиции: когда успех достигается за счёт и вместо успеха дела
Большинство примеров ниже является частными случаями такого подхода.

Чем это плохо: думаю, в данном случае это очевидно.

Как бороться: брать людей на работу с правильными ценностями (см. заметку “О собеседованиях”). Увольнять людей с неправильными. Не идти на компромиссы (“ну и что, что он больше о себе думает, работает же хорошо!”). Другого способа я не знаю. На самом деле это правило универсальное и помогает от всех случаев проявления политики. К счастью, ценности человека во время жизни не меняются. Правда распознать их на сразу сложно.

2. Лицемерие

О лицемерии я написал отдельную заметку. Здесь скажу кратко. Лицемерие в корпоративной политике, это когда вместо реальных аргументов используются какие-то специальные красивые слова и разговор в итоге идёт на эзоповом языке. Например, два руководителя спорят о том, кому должен подчиняться какой-то отдел. Реальный интерес обоих руководителей — увеличить свою команду и забрать в свою зону ответственности побольше людей. Но такой аргумент использовать нельзя, поэтому в ход идут аргументы про “синергию”, “стратегию”, “growth mindset” и прочий bs.

Чем это плохо: лицемерие любого вида подрывает доверие в организации и снижает качество коммуникаций.

Как бороться: всё зависит от руководителя. Он должен своим примером показывать, что вещи надо называть своими именами и пресекать любые попытки использования эзопова языка.

3. Важность отчёта против важности работы

Лучше всего эту проблему описал Питер Тиль в своей книге “От 0 к 1”:

В самых плохо работающих организациях информирование о том, как идёт работа становится более успешной карьерной стратегией, чем собственно выполнение работы. Если это описывает вашу компанию — увольняйтесь сразу же.

Действительно. Если дела идут плохо, можно представить всё так, что или на самом деле всё не так плохо. Или описать всё так, что виноваты все вокруг, кроме того, кто за отвечает за проваленный участок работы и пишет отчёт. Либо, что на самом деле всё не так плохо и в таких трудных условиях хорошо ещё, что таких результатов достигли!

Чем это плохо: организация занята написанием отчётов вместо реальной работы. Большую ответственность и ресурсы получают не те, кто хорошо работает, а те, кто красиво пишет отчёты. От отчётов пользы делу нет. Поэтому чем больше отчётов, тем меньше пользы.

Как бороться: Руководитель должен не провоцировать распространение “писем счастья” в организации и не ругать за плохие новости (см. заметку “О хороших и плохих новостях”). Руководителю нужно вникать глубже в то, что происходит и не доверять красивым отчётам. Да, это требует времени и усилий. Но иначе никак.

4. Лояльность начальнику важнее лояльности компании

Работу каждого сотрудника оценивает его непосредственный руководитель. Очень часто возникает соблазн удовлетворить интересы и пожелания непосредственного руководителя, а не компании в целом. Конечно, идеально, когда они совпадают. А если нет? Это довольно часто бывает в матричных организациях. А любая организация больше определённого размера — уже матричная. В общем несовпадение векторов интересов организации и руководителя — ситуация нередкая.

Чем это плохо: если сотрудники стремятся быть лояльными руководителю, а не компании в целом, это чревато ошибками (все совершают ошибки и, если руководитель ценит лояльность больше независимости, у него не будет альтернативной точки зрения, необходимой для принятия взвешенного решения). Оппозиция всегда будет — все люди разные, с разным опытом, знаниями и точками зрения. Поэтому реальный выбор — между конструктивной и неконструктивной оппозицией, а не между её наличием и отсутствием. Если оппозицию зажимать — она рано или поздно прорвётся революцией.

Как бороться: всё зависит от руководителя, его ценностей и его способности работать со “строптивыми” несогласными сотрудниками, которые будут находиться к нему в “конструктивной оппозиции”.

5. Когда “кто ты” становится важнее, чем “что ты делаешь”

Опять же начну с цитаты, на этот раз из Бена Хоровица (“Hard Thing about the Hard Things”):

Есть два вида организационной культуры в мире: в одной важно, что ты делаешь, во второй всё, что важно — кто ты есть. Вы можете или жить в первой или вы будете отсасывать.

Я когда-то читал о таком интересном психологическом опыте. Человеку предлагают представить, что он находится в машине вдвоём со своим близким родственником. Родственник сел за руль нетрезвым. И по дороге сбил человека. Насмерть. У преступления есть только 2 свидетеля: вы и ваш родственник (он же преступник). Больше никто не знает и не узнает о преступлении. Жертве уже не поможешь, она мертва. Ваш выбор — донести на близкого родственника в полицию (и тогда он сядет в тюрьму на длительный срок) или промолчать. Родственник ужасно раскаивается в содеянном.

Ответьте на этот вопрос себе сами. Представьте действительно близкого человека в такой ситуации. Как вы поступите?

Интересно, что ответы на этот вопрос очень сильно меняются при движении с востока на запад. Если в Китае чуть ли не 90% людей (не помню точных цифр) промолчат и спасут родственника от тюрьмы, то в Швейцарии чуть ли не 90% донесут, каким бы близким родственником не был преступник. Напоминаю — жертве уже ничего не поможет!

Это яркий вырожденный пример, когда человека можно оценивать по тому, кто он (родственник или просто посторонний) или по тому, что он сделал (в данном случае совершил преступление). В организации так же. Давать ли важную позицию своему близкому другу? Как быть при сокращении людей? Как уволить друга? Всё это — проявления политики.

Чем это плохо: думаю, это очевидно. Для организации это плохо тем, что решения принимаются не объективно (как полезно для дела), а субъективно (как лучше близкому человеку, то есть в конечном итоге — как лучше для меня — см. п.1 выше.

Как бороться: Бен Хоровиц в своей книге дал хороший ответ на этот вопрос. Если вы понимаете, что не сможете уволить друга, если придётся сокращать людей или не сможете донести до него тяжёлую и неприятную критику (см. заметку “Об обратной связи”) — не берите его на работу. Если понимаете, что сможете — берите. Всё просто.

6. Когда отсутствие решения поощряется больше, чем риск

Очень хорошо эта проблема была показана в фильме “Квартета И” “День выборов — 2”:

― Валентин Степанович, я так думаю, что если кого-нибудь из них поддержать, то можно не угадать, а если никого не поддерживать, то не угадать невозможно.
― Поясни.
― Ну, если что-то делаешь, то можно сделать не то, а если ничего не делать, то сделать не то нельзя.
― Почему?
― Ну потому, что ничего не сделал: ни не то, ни не это.

Если сделать что-то, то может оказаться, что сделаешь что-то не то и тебя за это накажут. А вот если не делать ничего, то и наказывать не за что! Очень соблазнительно. И многие уступают этому соблазну, всячески откладывая принятие решений, не беря на себя ответственность и риск, поэтому чётко выполняя все присланные инструкции, несмотря на их нелогичность.

Чем это плохо: результат работы организации под таким руководством будет весьма далёк от оптимального.

Как бороться: всё зависит от руководителя, поощряющего риск или наказывающего за него.

7. Когда “manage up” важнее “manage down”

Я не нашёл в русском языке подходящего простого перевода этих терминов. Manage down — это “управление вниз”, то есть управление своими сотрудниками. Manage up — “управление вверх”, то есть управление своими руководителями. У любого руководителя есть более высокие руководители (если только он не владелец частной фирмы, так как у СЕО публичной компании есть совет директоров). Каждый руководитель выбирает, сколько времени и внимания он уделяет своим сотрудникам, сколько времени и внимания он уделяет своим руководителям. Нужно делать и то, и другое, естественно. Проблема возникает тогда, когда кто-то начинает очень много внимания уделять налаживанию отношений с руководителями всех уровней, красивому представлению результатов своей работы, а, если результаты работы плохие — заблаговременному подстиланию соломки и спихиванию ответственности “на смежников”, а то и своих собственных сотрудников (в крайнем случае). Это как футбольный тренер говорит, что у него игроки плохие. Виноват всё равно он. Но у тех, кто усиленно и успешно занимается manage up тренер всегда хороший, а вот игроки не очень. И поле с кочками. И противники нечестно играют. А уж судьи… Думаю, идея понятна.

Чем это плохо: думаю, в данном случае это очевидно. Такой руководитель постепенно разваливает и демотивирует свою команду, что в итоге приводит к плачевным результатам для бизнеса. Но сам он оказывается “на коне”, так как вовремя уходит от ответственности. А то ещё и получает повышение, так как руководители им, естественно, довольны.

Как с этим бороться: как и с любым другим проявлением политики, с этим нужно бороться сверху. Руководитель должен получать информацию о работе подчинённых подразделений не только от их начальников, но и от их сотрудников. И должен всегда прилагать усилия к тому, чтобы увидеть реальную картинку за красивыми отчётами. Это непросто.

Уверен, что список не полный. Буду рад увидеть дополнения в комментариях, которые обязуюсь консолидировать и выпустить продолжение заметки.

Как видно, вреда корпоративная политика приносит много. И бороться с ней непросто, так как распознать такие случаи сложно. Всё зависит от руководителя — борется ли он с политикой или нет. И самый эффективный способ борьбы — брать только людей с правильными ценностями в организацию. А если ценности оказались неправильными — избавляться без сожаления и невзирая на прошлые заслуги. Иначе никак.

Like what you read? Give Alexander Lozhechkin a round of applause.

From a quick cheer to a standing ovation, clap to show how much you enjoyed this story.