О 17 ошибках опытных руководителей

Умственные силы этого человека — его числитель — были большие; но мнение его о себе — его знаменатель — было несоизмеримо огромное и давно уже переросло его умственные силы.
Лев Толстой
When you reach the top
Get ready to drop
Prepare yourself for the fall
You’re gonna fall
It’s almost predictable
Depeche Mode

После заметки “О 17 типичных ошибках начинающих руководителей” я получил много очень полезных и ценных комментариев, дополняющих мой список. Многие вещи я действительно упустил, так как писал именно о своих собственных ошибках (хотя многие думали, что я писал про них). Что-то я не упоминал совершенно сознательно, так как сконцентрировался на ошибках именно начинающих руководителей. Чтобы потом дополнить список ошибками руководителей опытных.

Я сам сейчас как раз перехожу из первой группы во вторую. Кое-какой опыт руководства у меня уже появился. А вместе с ним появились и новые ошибки. Точнее опыт появился как раз как результат совершённых ошибок. Я уже несколько раз позволял себе категоричное утверждение, что эффективнее всего учиться как раз на собственных ошибках. Повторю его ещё раз. По крайней мере для меня это так.

В списке ниже, впрочем, я позволил себе включить и некоторые ошибки, которые я видел только со стороны (как мне кажется, по крайней мере). Так же я очень благодарен Алексею Бадаеву, Гайдару Магданурову и Ладе Горленко за дополнения к списку.

Итак, список типичных ошибок опытных (или считающих себя таковыми) руководителей.

1. Поверить в собственную значимость

Карьерный рост, как правило, штука стремительная и головокружительная. Людям свойственно все успехи приписывать себе, а все неудачи — внешним обстоятельствам. Поэтому руководители опытные и высокопоставленные часто искренне начинают верить, что их карьерный рост является непосредственным следствием их талантов и умений. И никак не следствием обстоятельств, ошибок соперников, заслуг подчинённых и благожелательности руководителей, а то и просто случая.

Неслучайно во многих русских сказках испытание “медными трубами” идёт после испытания огнём и водой. Оно пострашнее будет. Это свойственно не только руководителям (см. заметку “О самоуверенности”). Но у руководителей проявляется и чаще, и последствия бывают хуже, так как чем выше руководитель — тем больше влияния он оказывает на других.

2. Вырастить непомерных размеров эго

Эта ошибка, как правило, является следствием первой. Но отличается от неё. Вера в собственную значимость — это внутреннее дело человека. А вот ЭГО уже неизбежно заметно другим. Как оно проявляется? Есть множество способов. Самый яркий — реакция на критику.

Ошибаются абсолютно все. А вот признают свои ошибки, к сожалению, очень немногие. И очень забавно наблюдать за высокопоставленными руководителями, которые понимая, что ошиблись, в мелочи или в крупном, вместо того, чтобы честно признать свою ошибку, начинают увиливать, давить авторитетом, проявлять агрессию — всё что угодно, лишь бы только не признавать свою неправоту. И часто даже такие опытные руководители, умные и талантливые люди, заслужившие своих высоких постов долгим и упорным трудом, не понимают, как это заметно со стороны их подчинённым и как стремительно они теряют авторитет от такого поведения. Настоящая сила — не в том, чтобы не ошибаться, а в ответственности признавать свои ошибки.

Второй типичный сценарий проявления эго — зависимость стиля общения человека от положения собеседника. С руководством они общаются почтительно. С людьми своего уровня — уважительно-панибратски. С подчинёнными — высокомерно-демократично (показная демократичность в современном политкорректном обществе — это такой изощрённый и тонкий способ продемонстрировать высокомерие).

Третий сценарий — упорствовать в общении со смежными подразделениями и их руководителями, отстаивая свою точку зрения. Даже если она неправильная. Ведь уступать нельзя, “уважать не будут”! Например, давать награды своим сотрудникам, а не чужим. Невзирая на достижения. “Своих не сдаём”. Перетягивать одеяло на себя, получая побольше ресурсов и выбивая цели поменьше (за счёт коллег).

Четвёртый сценарий — привлечение внимания к себе. О культе личности руководителя в современных корпорациях я писал (см. заметку “О демократии”). У тех, кто родился в Советском Союзе, мне кажется, есть прививка от культа личности, позволяющая его очень чётко идентифицировать. А вот у просвещённых и воспитанных демократическими традициями скромности европейцев и американцев её нет, поэтому и процветают бурным цветом в западных корпорациях атрибуты культа личности руководителей, в виде к месту и не к месту употреблённых цитат, фотографий солнцеликого и отсылки к его авторитету. На неокрепшие умы такая лесть действует очень сильно.

Все эти примеры проявления непомерного эго, как и само эго, очень опасны, так как приводят и к потере авторитета, и, что ещё страшнее — к ухудшению результатов работы всей организации.

3. Бояться изменений

Чем большего достиг человек, тем сильнее в нём внутренняя тяга к тому, чтобы сохранить достигнутое. Что заставляет меньше рисковать и больше тратить усилий на стабилизацию и замораживание ситуации. Это очень опасно, так как в бизнесе, как в футболе (который, к счастью, не смотрю): не забиваешь ты — забивают тебе. Об изменениях стоит подробнее поговорить отдельно, в двух словах объяснить суть можно хорошей цитатой руководителя GE:

Если скорость изменений внутри компании меньше, чем скорость изменений вовне — компания живёт в одолженное время.
Джэк Уэлш

Очень часто руководители думают, что время можно остановить и отложить принятие важного решения. Но жизнь — не шахматы и отсутствие решения — тоже решение. Боб Клафф, первый руководитель Российского Microsoft, любил повторять:

Есть три типа решений: правильное решение, неправильное решение, и самое худшее — отсутствие решения.

Чем больше достигнуто, тем больше можно потерять. Это заставляет быть чрезмерно осторожным, бояться рисков и, как следствие, проигрывать по-крупному, когда слишком осторожного руководителя обходят более рисковые.

Часто опытные руководители предпочитают безупречные решения правильным. Безупречные в смысле, что вряд ли за такие решения можно человека упрекнуть. Взять на руководящую должность человека извне с хорошим резюме, MBA и правильным опытом вместо того, чтобы поставить на пусть не очень опытного, но мотивированного человека изнутри. Пусть в обоих случаях вероятность выигрыша одинаковая, но в случае ошибки при найме внешнего кандидата никто не обвинит в неправильном решении, ведь там не подкопаешься — резюме было идеальное и все сказали “Hire”, а про внутреннего всегда могут сказать, что провал был предопределён, “кто ж доверяет такой бизнес неопытному выскочке!”. Подобных примеров можно привести много.

4. Бояться плохих новостей

“О плохих и хороших новостях” я уже писал, не буду повторяться. Вместо этого лучше процитирую Билла Гейтса из его великой книги “Бизнес со скоростью мысли”, которую в поисках этой цитаты ещё раз местами перечитал:

Важнейшее качество хорошего менеджера — решимость грудью встречать любые плохие новости, самому искать встречи с ними, а не прятать голову в песок. Настоящий менеджер сначала выясняет, что плохо, а уже после — что хорошо. Чтобы правильно отреагировать на плохую новость, независимо от того, в какой ситуации вы находитесь, необходимо получить ее как можно раньше.
Смысл концентрации на негативных новостях состоит в том, чтобы иметь возможность как можно скорее приступить к поиску наилучшего выхода из создавшейся ситуации. Как только вы узнали о проблеме, все, кого необходимо привлечь для ее решения, должны быть немедленно включены в работу. Компанию можно оценивать по тому, насколько быстро она мобилизует свои интеллектуальные ресурсы на решение серьезной проблемы. Важная характеристика «электронной нервной системы» компании — насколько быстро плохие новости доходят до кого следует и как скоро эти «кто следует» начинают принимать меры. Электронная технология ускоряет работу корпоративных рефлексов в любой экстренной ситуации.

Дон Корлеоне в фильме “Крёстный отец” говорил короче:

— Сообщайте мне плохие новости в первую очередь!

К сожалению, Билл Гейтс здесь ошибся, полагая, что причиной распространения плохих новостей является отсутствие хороших способов коммуникаций. Похоже, дело скорее в человеческой природе. Как со стороны сотрудников, не желающих огорчать руководителей плохими новостями и боясь быть за них наказанными. Так и со стороны руководителей, которые предпочитают потерять связь с реальностью, но не расстраиваться плохими новостями.

5. Изолировать себя от команды

Более общим случаем боязни плохих новостей является изоляция себя от команды вообще и окружение себя только непосредственными подчинёнными. Зачем тратить время и разговаривать с линейными сотрудниками, когда можно получить красивый и хорошо представленный отчёт от высокопоставленного и опытного менеджера, который знает, как правильно преподнести информацию руководителю? Это — один из вернейших способов создать у себя в организации очень много “политики”, разрушающей её изнутри (см. “О политике”)

6. Удовлетворять руководителей, а не цели бизнеса

У каждого руководителя есть руководитель ещё более высокого уровня, если конечно он не президент галактики. Хотя даже у президента галактики наверняка есть совет директоров галактики. И соблазн соответствовать ожиданиям своего руководителя, а не целям бизнеса всегда очень велик. Ведь цели бизнеса — где-то далеко, а непосредственный руководитель, назначающий размер премии и прочие бонусы — вот он, прямо здесь. И удовлетворить его может быть проще. Достаточно порой просто красивый отчёт написать, даже если дела идут не очень. Или сказать не то, что думаешь, а то, что он хочет услышать.

7. Начать считать людей ресурсами

Когда количество сотрудников и подчинённых (терпеть не могу это слово) переваливает за определённое количество, возникает очень большой соблазн начать считать людей ресурсами. Даже слово для этого специальное придумано — human resources. И этим самым ресурсам нужно придумать процессы, которые нужно измерять с помощью скоркарда, и тогда всё будет хорошо. Соблазнительно, но так не работает. Есть хорошая цитата Питера Дрюкера:

Культура ест стратегию на завтрак

Её можно продолжить: стратегия ест тактику на обед. Тактика ест процессы и показатели на ужин. Какие бы хорошие и продуманные процессы ни были, какими измеримыми не было бы показатели эффективности, но в конечном итоге работу делают люди. И либо они работают хорошо, либо плохо. Людей, у которых нет мотивации, нельзя заставить работать производительно и хорошо никакими методологиями, какими бы красивыми словами эти методологии не назывались.

К людям нужен индивидуальных подход. Который начинается с понимания, что человек — это человек, а не просто ресурс.

8. Разделять и властвовать

При взгляде со стороны власть руководителя кажется абсолютной. Это огромное заблуждение. Заставить человека сделать что-то без его на то желания практически невозможно, даже силой. А если и удастся заставить — результат вряд ли будет удовлетворительный. Всегда приходится договариваться и убеждать, в том числе и большим и опытным руководителям. И один из самых простых способов управления приписывают Макиавелли (и много ещё кому) — разделяй и властвуй. Очень часто руководители сознательно провоцируют или как минимум не препятствуют конфликтам между разными подразделениями внутри своей организации, заставляя их соревноваться между собой и делая их таким образом более управляемыми. Это действительно очень простой, но вряд ли эффективный способ, так как в жертву управляемости приносится эффективность. Об этом я уже писал в заметке “Об альтруизме”. На мой взгляд масштаб руководителя определяется как раз размером организации, которой он способен управлять без искусственного разделения её на конкурирующие подразделения.

9. Быть незаменимым

Потребность быть нужным и чувствовать свою полезность является естественной для человека. И очень опасной для руководителя, так как у него может возникнуть соблазн искусственно сделать себя незаменимым, замыкая на себя принятие решений и процессы в организации. На мой взгляд основной задачей руководителя как раз является обратное — построить работу организации так, чтобы стать ненужным. Об этом я писал в заметке “О главной задаче руководителя”.

10. Думать, что можешь помочь

Очень часто большой руководитель видит, что что-то идёт не так. И решает “помочь” команде. Погружаясь поглубже в проблемы. Проводя с командой много времени. Требуя постоянные отчёты и информирование о том, как идут дела. Не понимая, что вместо помощи он в этом случае только мешает, отвлекая и так перегруженную проблемами команду от дел. И единственная цель, которую он при этом на самом деле преследует — повысить собственную успокоенность. Не понимая, что платой за его спокойствие является усугубление проблем команды.

Предельной ситуацией “помощи” высоких руководителей командам является управление в стиле чайки (seagull management style). Прошу прощения, но из песни слов не выкинешь. Этот стиль характеризуется такой последовательностью глаголов: прилететь-наорать-наср*ть-улететь.

Мне представляется полезным, если бы руководителей, как врачей, заставляли принимать клятву Гиппократа с основной заповедью “не навреди”. Руководителю очень сложно помочь своим командам, но очень просто помешать. Поэтому такая заповедь очень важна.

11. Чрезмерно защищать свою команду от реальности

Очень часто у руководителей включается отношение к своим сотрудникам, как к детям и возникает желание защитить их максимально от всех сложностей и трудностей. Безусловно, создавать условия для работы сотрудников является важной задачей руководителя. Но со взрослыми людьми надо обращаться, как со взрослыми людьми. Иначе они начнут себя вести, как дети.

Сотрудникам нужно дать возможность совершать ошибки, иначе есть опасность, что они, во-первых, никогда ничему не научатся, а, во-вторых, будут чрезмерно рассчитывать на руководителя, что он перепроверит всю их работу и убережёт от ошибки.

Частным случаем этой ошибки может быть чрезмерное замыкание внутри своей команды и, как следствие, потеря широкого контекста, возможностей для сотрудничества, изучения опыта других.

12. Становиться слишком реактивным

У большого руководителя всё время расписано на месяцы вперёд. В больших организациях есть сложные и насыщенные процессы управления с различными регулярными отчётами, встречами, конференциями. Есть большой соблазн и большой риск подчиниться этому ритму и начать плыть по его течению. Ощущение нужности в этом случае будет присутствовать в полный рост. Ощущение занятости — ещё больше. Хороший руководитель должен в любой момент времени уметь вырвать себя из этой рутины и понять, а туда ли движется организация? Проактивно принимать решения и осуществлять изменения на опережение.

13. Потерять связь между усилиями и результатами

Особенно часто такая проблема возникает в изменяющихся внешних условиях. Например, рынок падает, как следствие, продавцы не выполняют план. Но как понять, они не выполняют план из-за того, что плохо работают или из-за независящих от них обстоятельств? То же самое, но со знаком наоборот — на растущем рынке. Плохой руководитель награждает или наказывает только за результат. Но неправильно награждать и за усилия. Вывод — нужно учитывать и усилия, и результат. Если результат есть, смотрим, а предпринимали ли мы усилия для его достижения или всё случилось само собой? Если результата нет, смотрим: а всё ли возможное сделано для получения результата?

14. Слишком большое внимание уделять метрикам

Метрики — очень нужная и правильная вещь. Только измеряя какой-то процесс, им можно управлять (подробнее см. “Об измерении процессов”). Но в этом есть большой риск! Можно начать измерять не то, что нужно измерять, а то, что можно измерять. И если ещё и систему мотивации построить на этих измерителях, в итоге получить в результате не то, что хотели получить, а то, что измеряли.

Простейший пример: как измерить эффективность маркетинга? По количеству привлечённых пользователей. Отлично! А как на счёт качества привлечённых пользователей? Может быть большинство из них привлекли картинки с котиками в рекламном баннере, а продукт их не интересует, поэтому конверсия низкая. Точно! Давайте тогда лучше измерять продажи, а не лиды. Но как тогда отделить эффективность маркетинга от эффективности продаж? Маркетинг будет кивать на продажи (плохо продавали), продажи будут кивать на маркетинг (приводили плохие лиды). Значит надо измерять количество лидов? Замкнутый круг.

На самом деле ответ в том, что хорошую систему метрик построить практически невозможно. Она будет либо очень неточной, либо очень сложной и её поддержание будет стоить больше, чем польза от её существования. Неутешительный вывод — без качественных целей не обойтись. И лучший способ их достижения — выстраивание правильной культуры организации (см. заметку “О культуре”) и отбор людей с правильными ценностями (см. заметку “О собеседованиях”). Простого пути нет!

15. Не препятствовать появлению политики в своей организации

В заметке о начинающих руководителях был пункт о лояльности, которую часто ценят гораздо больше независимости и свойственной ей строптивости. Но лояльность — это лишь один симптом “политики”, которая может очень быстро разрушить любую организацию. И единственный способ борьбы с ней — пресекать её сверху своим примером и неусыпными вниманием. Подробнее об этом — в заметке “О политике”. Здесь перечислю лишь примеры оной:
 — Когда личный интерес становится важнее общего
 — Когда вежливость путается с лицемерием
 — Когда красивый отчёт становится важнее сделанной работы
 — Когда лояльность начальнику важнее лояльности компании
 — Когда “кто ты” становится важнее, чем “что ты делаешь”
 — Когда отсутствие решения поощряется больше, чем риск

16. Предпочитать краткосрочное и долгосрочному

Очень часто система компенсации руководителей создаёт очень сильный соблазн “закрыть” месяц, квартал, год, а дальше хоть трава не расти. В таком случае руководитель даже находит для себя внутреннее оправдание — я делаю то, что от меня просят. В этом и проявляется масштаб руководителя — способен ли он пожертвовать краткосрочными целями ради долгосрочной пользы. Иначе возникает так называемый “долг руководства” (management dept), о котором хорошо написано в книге Бена Хоровица “Hard Thing about the Hard Things” (см. заметку “О трёх книгах”).

17. Самая большая ошибка — поверить в собственную опытность

Ну и самая большая ошибка опытных руководителей — поверить в собственную опытность и перестать развиваться. Часто случается весьма рано, ещё до того, как этот самый опыт наберётся. Симптомы очень простые — человек перестаёт учиться и развиваться, не ищет и с радостью не принимает обратную связь и критику. И, как следствие, деградирует.

Буду признателен читателям за дополнения к списку. Если увидите, что чего-то не хватает — посмотрите, пожалуйста, перед этим заметки “О 17 типичных ошибках начинающих руководителей”, “О том, как стать руководителем” и “О карьере в корпорации”, возможно, пропущенное уже было там.