Reseña a (Parte 1)

Porter Michael (2015). Estrategia Competitiva. Editorial: Grupo Editorial Patria. México

#Hola. Tengo la intención de ir subiendo reseñas sobre los libros que leo. Es importante destacar que este un proyecto personal, así que se encontrarán errores de todo tipo y de ninguna manera se deben tomar estas reseñas como artículos académicos.

Prólogo

El autor analiza cómo debe ser la estrategia en 5 etapas genéricas: 1) Sectores industriales fragmentados, 2), Sectores Nacientes; 3) Transición a la madurez; 4) Sectores industriales en declive; 5) sectores industriales globales. Es importante, en cada etapa, identificar Los siguientes aspectos:

1. Ambiente competitivo determinado por la estructura y las características de la industria, el área de negocios, el mercado y los competidores.
2. Los asuntos estratégicos clave (los problemas que enfrentará la evolución de la industria, el área de negocio, el mercado y la estrategia competitiva
3. Alternativas estratégicas características de cada entorno o ambiente
4. Errores estratégicos comunes que es necesario conocer y evitar (p:XV)

Introducción

“Estrategia competitiva ofrece un conjunto completo de métodos analíticos que lo servirán a la compañía para estudia la industria en su conjunto y predecir su evolución futura entender a los competidores y su situación, y traducir el análisis en una Estrategia Competitiva de una compañía (p: XXI)

Ver: Figura 1: La rueda de la estrategia competitiva (p: XXIV)

Ver -Figura 1–3. Pruebas de consistencia — método para la correcta formulación de té estrategia competitiva.

Ver -Figura 1–4. Proceso de formulación de una estrategia competitiva.

Parte 1. Métodos Analíticos Generales. Capítulo 1. El análisis estructural de las Industrias.

La estrategia competitiva es: relacionar una empresa con su ambiente. (p: 3) El ambiente incluye todas las fuerzas sociales 1 económicas.

La competencia no se debe a la casualidad sino a la estructura económica subyacente. Las 5 fuerzas de las que depende son:

1. Participantes potenciales
2. Proveedores
3. Compradores
4. Sustitutos
5. Competidores (p: 3,4)

Determinantes estructurales de la intensidad de la competencia

Industria: Grupo de empresas fabricantes de productos y servicios semejantes entre sí.

5 fuerzas competitivas: entrada, riesgo de sustitución, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre los competidores actuales (p:5)

El riesgo de aumento de participantes en industria dependerá de las barreras de entrada y la reacción de las empresas ya establecidas “El riesgo será escaso si las barreras son importantes o las nuevas empresas esperan una gran represalia de los competidores bien consolidados (p: 7).

6 Fuentes de barrera de entrada:

1. Economías escala: Reducción de costos unitarios en la medida en la que aumenta la producción.
2. Diferenciación de productos: Empresa con lealtad de marca por parte de los clientes.
3. Necesidades de capital: Incrementa el riesgo de cualquier empresa que quiera ingresar.
4. Acceso a los canales de distribución.
5. Desventaja de costos independientes de las economías de escala: ventaja de costos por parte de las compañías establecidas como la mejora a través de la experiencia del trabajador.
6. Política gubernamental. (p: 15)

“La capacidad de compartir costos crea oportunidades para incursionar en mercados nuevos a un costo bajo” (p. 15)

Barreras entrada y salida -ver Figura 1–2 barreras rentabilidad. (p: 22)

“Si se atiende a utilidades en la industria el caso óptimo es aquel en que las barreras de entrada son fuertes y las barreras de salida son débiles” (p: 22)

Poder de Negociación de los compradores

Un grupo de compradores será poderoso cuando cumple con las siguientes características:

1. El grupo es grande o concentra un buen porcentaje de las ventas del proveedor.
2. Los productos comprados representan una parte considerable de los costos o adquisiciones.
3. Los productos que se compran son estándar o Indiferenciados.
4. El grupo tiene pocos costos cambiantes.
5. El grupo tiene bajas utilidades.
6. Los compradores representan una seria amenaza contro la integración hacia atrás.
7. El producto no es decisivo para la calidad de los productos
8. El grupo tiene toda la información. (p: 24, 25)

Modificación del poder del comprador.

“El poder de los compradores crecerá o disminuirá conforme los factores antes descritos combinen con el tiempo o a causa de las decisiones estratégicas de la compañía.” (p: 26)

“Los proveedores ejercerán poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen” (p:22)

Un grupo de proveedores es fuerte si:

1. El grupo está dominado por pocos compañías.
2. El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos.
3. El producto es importante para el negocio del comprador.
4. La industria no es un cliente importante.
5. Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o han acumulado costos cambiantes.
6. El grupo es una amenaza seria contra la integración vertical.

#La idea, entonces es reducir el poder de los de los proveedores e incrementar el nuestro como compradores y viceversa

Análisis estructural y estrategia competitiva.

Para identificar los puntos fuertes y nuestra posición en la industria, primero se debe hacer el diagnóstico de la competencia. ¿Cuál es nuestra situación frente a los sustitutos y ante las barreras de entrada? Una estrategia competitiva implica elementos ofensivos y defensivos contra las 5 fuerzas competitivas.

Algunas formas de hacerlo:

1. Posicionar a la compañía para que nuestras capacidades ofrezcan una mejor defensa contra las fuerzas competitivas.
2. Influir en el equilibrio de las fuerzas con tácticas estratégicas para mejorar la posición relativa de la compañía.
3. Prever los cambios que influyen en el equilibrio de la industria y aprovechar antes que los rivales.

Posicionamiento: Toma en cuenta las fortalezas y debilidades de la compañía su estrategia es construir defensas contra las fuerzas competitivas. O en localizar los lugares dentro de la industria donde las fuerzas son más débiles.

Influir en el equilibrio: Esta es una estrategia ofensiva que busca atacar las fuerzas de la competencia. La innovación en marketing es útil para diferenciar la marca. Con el análisis estructural se deben identificar los factores que impulsan la competencia y los lugares de acción estratégicos, donde influir en el equilibrio dé mejores resultados (p: 30).

Explotar el cambio: La evolución de la industria es importante porque afecta las causas estructurales de la competencia. Se debe pronosticar a largo plazo cada fuerza Competitiva para explorar la integración vertical (p: 30)

Estrategia de diversificación: El modelo que se propone en este libro sirve para establecer una guía a los problemas de diversificación. Así, localizar los puntos valiosos de diversificación.

Análisis estructural y definición de la industria: El análisis estructural se centra en la Competencia. La definición de cualquier industria está en trazar líneas entre empresas bien establecidas y productos sustitutos (p: 32).

Capítulo 2. Estrategias competitivas genéricas.

Las tres estrategias genéricas:

1. Liderazgo global en costos.
2. Diferenciación.
3. Enfoque o concentración.

A continuación se explican cada una de las estrategias.

Liderazgo en costos globales: Construcción agresiva de instalaciones, reducción de costos, control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores.

Diferenciación: Crear la percepción de productos únicos. Se invierte en diseño e imagen de marca. La diferenciación ayuda a defenderse de los rivales y reduce la sensibilidad al precio por parte de los clientes. La diferenciación genera márgenes más altos, enfrenta el poder de los proveedores, reduce el poder de los compradores y mejora la posición frente a los sustitutos. (p: 36)

Enfoque o concentración: Consiste en enfocarse en un grupo de compradores o en un línea de productos o en un mercado geográfico específico. (p :37)

• Ver esquema en la figura 2–1 (p: 38)
• Ver tabla (resumen) (p:39). Aquí se resumen adecuadamente las habilidades y necesidades de cada estrategia.

Las compañías que se quedan a la mitad de una estrategia perderán a los principales clientes y accederán a las demandas de precios bajos, poniendo en riesgo su margen. (p:40)

En algunas industrias, las compañías, grandes y pequeñas son rentables mientras las medianas sufren en cuanto a rentabilidad (p. 41). Aunque

“No existe una relación uniforme entre rentabilidad y participación en el mercado” (p: 42)

Los riesgos de cada estrategia genérica.

Riesgos del liderazgo en costos Globales: Cambio tecnológico que anule la inversión, aprendizaje de Bajo costo, no percibir el cambio necesario en el producto o el Marketing, inflación. (p:43)

Riesgos de la diferenciación: La compañía crece tanto que ya no es posible mantener la fidelidad. Desaparece el factor necesario de diferenciación. La imitación aminora la diferencia percibida (p:44)

Riesgos del enfoque o concentración: El diferencial de costo entre los competidores crece y elimina la ventaja. Se reduce la diferencia en los productos y servicios deseados. Los competidores descubren submercados dentro del mercado estratégico.

Capítulo 3. Un modelo de Análisis de la Competencia.

La estrategia competitiva consiste en posicionar a la compañía para aprovechar el máximo de sus capacidades. Por lo tanto, para formular una estrategia, se debe analizar profundamente a los competidores. Entender su alcance, y encontrar la forma en la que ellos no puedan reaccionar a nuestras estrategias (p :47). El análisis de la competencia tiene un elemento de diagnóstico: (Ver Figura 3–1. p:49)

1. Metas futuras.
2. Estrategia actual
3. Suposiciones
4. Capacidades (p: 48)

¿A quiénes debemos analizar? A toda lo Competencia y la forma de identificarlos es:

1. Empresas que no están en la industria pero que podrían flanquear las barreras más débiles.
2. Empresas para las cuales estar en la industria representa una clara sinergia.
3. Cuando competir representa una evidente extensión estratégica.
4. Clientes o proveedores en condiciones de efectuar la integración. (p: 49–50)

Así mismo, se debe tratar de predecir fusiones o adquisiciones (p:50)

Metas futuras: Conociendo las metas de los rivales se puede determinar si está o no satisfecho con los resultados de su empresa y tratar de predecir la posibilidad de que cambie su estrategia (p: 50)

Metas de la unidad de negocio.

1. ¿Cuáles son las metas específicas?
2. ¿Cuál es la actitud del competidor ante los riesgos?
3. ¿ El competidor tiene valores que comparta toda la organización?
4. ¿Cuál es la estructura organizacional del competidor?
5. ¿Qué sistemas de control e incentivos se tiene?
6. ¿Qué sistema contable utiliza (régimen fiscal)?
7. ¿Qué tipo de ejecutivos ocupan los puestos directivos, en especial presidencia. ejecutiva?
8. ¿Qué nivel de unanimidad existe entre los directivos?
9. ¿Quienes integran el consejo de administración?
10. ¿Qué compromisos contractuales limitan las opciones?
11. ¿Hay restricciones regulatorias antimonopolio en la actividad de la compañía? (p: 51, 52, 53)

#Estas preguntas deben ser revisadas con cautela en el libro, donde es más extenso

La empresa matriz y las unidades de negocio.

Esto solo aplica si el competidor es parte de una empresa más grande.

1. ¿Cuáles son los resultados de la empresa matriz?
2. ¿Cuáles son las metas globales de la empresa matriz?
3. ¿Qué importancia da la matriz a la unidad de negocio?
4. ¿Por qué la matriz entró en la industria?
5. ¿Qué relación económica existe entre este negocio y otros de la compañía matriz?
6. ¿Cuáles son los valores u opiniones de los altos directivos a nivel organizacional?
7. ¿La matriz tiene la estrategia genérica para todos los negocios?
8. ¿Qué clase de objetivos de ventas, obstáculos se les impone a la unidad de negocios desde la matriz?
9. ¿Cuáles son los planes de negocio y diversificación de la compañía matriz?
10. ¿Qué indicios ofrece la estructura organizacional de la matriz?
11. ¿Cómo se controla y se remunera a los gerentes de división?
12. ¿Qué tipo de ejecutivos parecen ser premiados?
13. ¿En qué lugares realiza la compañía matriz su reclutamiento?
14. ¿Muestra la compañía actitudes antimonopólicas que puedan afectar su unidad de negocio?
15. ¿Hay altos directivos con apego emocional por la unidad de negocio? (p: 53,54,55,56)

Análisis de portafolio y metas del competidor:

1. ¿Con qué criterios se catalogan los negocios en la compañía matriz?
2. ¿Qué negocios se consideran vacas de efectivo?
3. ¿En cuáles negocios se proyecta obtener grandes utilidades?
4. ¿cuales son fuente habitual de estabilidad?
5. ¿Cuáles representan acciones defensivas?
6. ¿Cuáles presentan un sólido apalancamiento en el portafolio? (P:56,57)

… Hasta aquí la primera parte de la reseña, espero que les guste y les sirva. Así mismo, les pongo el lik del libro en el título.