Ген директора — обзор книги

Эта книга — не совсем обычный набор правил менеджмента.

Это набор живых, реальных историй о правильных и неправильных решениях, о том, как правильно разговаривать с сотрудниками при успехе и неудаче, как важно ставить цели и достигать их, и о многом другом. Я бы сказала, что основная мысль книги — “мыслить в долгосрочной перспективе”.

Автор — Владимир Моженков, лучший менеджер Audi в Европе.

Кто такой настоящий лидер?

Лидер (топ-менеджер, гендиректор, руководитель, как угодно) должен добиваться целей, которые ставит перед собой, и лидер обучает команду добиваться этих целей.

Лидер обязан подавать пример. Гендиректор, который не приходит на работу или позволяет себе поблажки, расхолаживает компанию. Сколько раз вы, видя, как ваш начальник приходит на работу позже всех, а уходит раньше всех, грустно вздыхали, потому что “ну ему-то можно, он тут главный”? Насколько демотивируется персонал, когда гендиректор, отменив все социальные льготы и поблажки в компании, оставляет их только за собой?

О сотрудниках

Какие сотрудники нужны компании? 
Вам нужны лучшие из лучших. Автор называет это “посадить правильных людей в свой автобус”. Уже достаточно много написано на тему найма на работу людей и все чаще звучит мысль “если при знакомстве с кандидатом вы не можете представить, что вы смогли бы прожить с ним два года на Марсе — это не ваш сотрудник”. Я сама руководствуюсь этой мыслью, и это позволяет создать не просто команду профессионалов, а дружный сплоченный коллектив. В книге описаны методы, которыми привлекались лучшие из лучших и вопросы, которые им задают на собеседовании.

Я набрал лучших, а дальше что?
Недостаточно набрать лучших специалистов и пустить все на самотек — если человек не развивается, он деградирует. Замотивируйте сотрудников (один из примеров в книге — книжный KPI) обучаться самим и обучать других, не жалейте денег, вкладывая в обучение, и вы увидите, какой эффект это даст.

Как относиться к сотрудникам?
Начальник, который считает, что его люди будут работать только из-под палки, получает в итоге людей, которые только так и могут работать. Начальник, который поощряет и мотивирует коллег, получает несравнимо больший эффект. Забудьте слово “подчиненный” — говорите только “коллега, друг, сотрудник”.

Ваши люди важнее ваших клиентов
Довольно часто из-за жалоб клиентов руководство увольняет своих сотрудников, даже если те ни в чем не виноваты, и получает в итоге демотивированный персонал, который остро чувствует несправедливость, и это обязательно аукнется ему в будущем. Но если объяснить клиенту, что он неправ и сохранить место за сотрудником — да, вы потеряете одного клиента, возможно, того, кто приносил вам самые большие заказы, но сохраните лояльность коллектива.

Правильно указывайте сотрудникам на ошибки
Ваши слова могут как не повлиять на сотрудника, так и повлиять на всю жизнь. Помните, что человеку нужно признание и не забывайте его хвалить, а также помните, что людям свойственно совершать ошибки по незнанию. Придерживайтесь правила “за первую ошибку хвали. За повторную — увольняй” (в книге есть история про Владимира Третьяка — советую прочитать всем).

Развитие компании

У компании должен быть план
Если у вас в голове нет плана на 5 лет (а лучше — на 10 или на 15), то вы не гендиректор компании. В построении планов я не эксперт, в университете нас учили, что строить планы для компании более чем на 5 лет бессмысленно (да и в книге на больший срок не описано), но очевидно, что хоть какой-то план у компании должен быть, а лучше, если это будет амбициозный, недостижимый план — план, о котором знают все, который задает темп работы всей компании, от гендиректора до кладовщика.

С конкурентами нужно дружить
Нельзя руководить компанией в неведении, что делают конкуренты. А также нельзя вечно воевать, и тут автор предлагает нечто принципиально новое — с конкурентами нужно дружить. Заключать союзы, устраивать общие акции, встречаться и пить чай — ведь чем быстрее растут ваши конкуренты, тем больше они подают идей, тем быстрее растете вы, пытаясь за ними угнаться. Это ваш вечный стимул развивать не только себя, но и всю отрасль.

Идея для внедрения

Мне понравилась система премирования людей за выполнение плана. Обычно в компаниях у KPI есть жесткая граница — выполнил план на 100% или больше — молодец, не выполнил — не молодец. Это ведет к тому, что сотрудники приходят с выполнением плана в 99,9% и жалобными глазами — мол, одну сотую не дотянул, неужели премии лишать? И вы выплачиваете премию, а в следующий раз он приходит с 99,5%…

Проблему решает установка плавающих рамок — премия выплачивается от 95% плана (в книге приведен пример итальянцев, от 98% до 103%, потому что они считают, что показатель выше 103% означает потерянное качество, но это не так важно). Сотрудник больше не может прийти с выполненным на 94,99% планов — ведь это значит, что он на самом деле не дотянул не 0,01%, а 5,01%.

Читать ли книгу?

Однозначно читать.

Купить можно в МИФе.