這三間新創主要客戶都是針對企業。
Docker 是將軟體封裝成一個獨立的容器（container），裡面包含了這個軟體要依賴的其它函式庫，如此一來可以簡化安裝及調整的手續，同時也有較佳的效能及管理。Docker 和 VM 最大的差別，就是沒有把作業系統 OS 也封裝在容器裡面，所以相對起來也較輕量以及有彈性。
PlanGrid 則是可以想成建設產業的 Google Map。Tracy 說在他們的產品之前，即使已經很少人拿著折疊的紙本地圖在街上跑，但在工地還是看到這個情況。所以他們的產品就是利用平板電腦這樣的載具，將工程用圖數位化並發揮數位優勢。
Lob 則很有趣，它是將「寄傳統紙本信」這個快成為聯合國人類無形文化遺產（誇飾）的事情，當成一門生意在做。Harry 有這個靈感來自於他在 Microsoft 的工作經驗，因為他曾負責在 Microsfot 這樣的公司內，規劃並寄出傳統紙本信。這樣的工作不但公司內部預算高，而且還滿常碰到無法用電子信連絡的情況，這就成了他的創業起源。
這段訪談由 YC 的 Jason 主持，主要問這三個新創團隊關於「產品構想來源」、「如何驗證產品」、「如何取得客戶 / 獲利」以及「如合招募人力」等這類問題。
在此不一一將所有問題逐條翻譯，我選兩個恰好都是來自於 Docker 的問題來聊聊。
Jason (YC): 在新創公司成長的過程中，你們是否碰過雇用錯人的經驗？你們從中學到了什麼呢？
Soloman (Docker): 團隊成長時，為了補足功能的完整性，勢必去雇用非你熟悉領域的人。這不單只是你不懂其它領域的問題而已，甚至是你不懂為什麼你不懂。我從法國到美國來，我發現美國人實在很會自我推銷，來這裡無論跟多少人面試，你都會覺得每個人都是那個領域的巨星。
Soloman: 我無法跟各位分享避免雇錯人的訣竅，但我們能做的就是從錯誤中學習，然後不要再發生第二次錯誤。這種雇錯人的情境下，一開始只是雇錯一個人，但如果你不馬上解決這問題，團隊成長一旦成長，再由這個錯的人去雇用更多人，一轉眼就變成雇錯 20 個人的窘境。所以有些時候你得相信自己的直覺，如果你已經發現在對的團隊中，有個不適任的人在這其中，你就得很快的下決定，別讓這項錯誤深根在這團隊之中。
Soloman 小小酸了一句「很會自我推銷」讓自己也笑了出來，這樣的對比在我們週遭環境下也有類似的兩種人。
不過向人販賣「夢想」，給予對未來美好想像也不是什麼錯的事情，只要你能夠在有限的時間將它實現就好。
前一陣子收到一封回覆，講白了就是跟我們說：你們在做夢，醒醒吧，這個環境的現實就是這樣，沒有人會買你們的夢。
其實我們新產品還在早期開發階段，有時候會花點時間快速將產品內容整理，並找一些適當的機會 pitch。目的不是在這個階段爭取到什麼資源，而是透過這種方式能夠早點收到寶貴的資源。我也承認新產品早期地像在做夢，但是像夢一般去挑戰未來有什麼不對的呢？
如果不是人類仰望天空去挑戰、探索，那麼現在很多科技發展只會停留在滿足現況的階段。而不是試著去克服不可能，而從中有了很大一步的躍進。如果你們說現實環境就是如此，那麼我的冒險就是去尋找環境更多的可能性，若非如此，我何必走上創業這條路呢？
所以，我正在做夢，但這是挑戰我不可能的動力。我不想認清你們的現實，我要創造不可能背後的現實。
現場提問: 如果大公司利用現有優勢與你們競爭，要如何對付它們？
Solomon: 或許不同產業會有特定的回應方式，但對新創來說，優勢就是因為夠小，所以能夠專注且快速地處理面臨的問題。大公司的員工有時候面對的挑戰不光只有新創團隊這樣的外在威脅，還有內部的職涯競爭。他們可能會在乎什麼時候要被升遷、什麼時候可以管更多人。所以像這樣的大公司相對於新創團隊而言，就對於新的威脅較不敏感，反應較慢。另一種優勢就是新創團隊即使小，但團隊成員都能很專注地面對挑戰。然而對大公司來說，在分工下，即使是 10000 人的公司，和新創競爭的可能也只有 10 個人。而這 10 個人可能無法全心投入，因為他們得同時面對公司內部的眉眉角角。
這個回答讓我想起以前在公司工作的一場會議，大家在討論一個產品的新功能。當然在人力的分配之下，各部門都有各自的盤算，所以時間軸一拉怎樣都對不上合理的上架日期。有個主管就跳出來說：Dropbox 也就是一群大學剛畢業不久的團隊做出來的產品，我們乾脆也去找一群大學生來做，還很便宜呀！
先不論 Dropbox 那群剛畢業的創辦人唸的大學，和這位主管口中說「很便宜」的大學生的差距。老實說我一開始被這段話唬的一愣一愣的，覺得這主管還滿有想法的。對呀，就找一群新鮮人，給他們足夠的資源，做個 copycat 的功能應該不難才對。
但事實上，如果這個大學生團隊最終成立了，那麼即使到現在一定還是做不出 Dropbox 的複製品。光是這群人是被「找來」做這件事，以及他們所要應付的公司文化，就完全無法能夠在產品的開發循環中存活下來了。
試想，當新創團隊很快將產品開發，並與實際的使用者不段對話、找問題並修正的循環時，在大公司所設立的團隊恐怕還在應付所謂的「上級需求」吧？我並非認為公司的體制不對，而是通常體制是為了穩定的表現而成立，不讓細微的出錯影響到大群體的發展。對於成熟的產品或許會是個不錯的策略，但若是想要突破，就得冒下更多的風險，當然這是跟大群體的穩定有所違背的。
就像生物進化和對環境適應，是來自於基因突變。很多時候突變的基因會讓那些個體不穩定，甚至導致死亡，但總是會有機會突變到對的方向，進而讓這個物種能夠在競爭下脫穎而出，繼續在世界中生存。
新創團隊其實就是在解決一個問題中，不斷地基因突變改善方法，快速且專注地學到經驗，然後找到實現夢想的正確方向。
