Логистика снабжения. Часть 1.

бизнес-процессы управления поставщиками.

Andrey Chepakin
Sep 3, 2018 · 5 min read

Цель развития бизнес-процессов снабжения состоит в том, чтобы предприятие получало необходимое по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим обслуживанием (как до осуществления сделки, так и после нее) и по выгодной цене.

“intermodal containers on dock” by chuttersnap on Unsplash

Далее мы будем говорить о закупках материальных ресурсов производственного назначения (сырье; основные и вспомогательные материалы; полуфабрикаты, сборочные единицы, компоненты и комплектующие для сборки/изготовления; топливо и энергия на производственные нужды, промышленная тара и пр.; услуги контрагентов производственного характера) и о закупках готовой продукции когда компания не является производителем и занимается перепродажей.

Стратегическую составляющую снабжения сложно переоценить. Снабжение — это часть цепочки создания ценности, более того, это стартовая составляющая цепочки создания ценности. Если деятельность по снабжению не отлажена, то компания не может говорить о конкурентных преимуществах. Все они “сойдут на нет” благодаря некачественной работе поставщиков.

Современное снабжение объединяет две функции: а) управление закупками (Purchasing); б) управление поставщиками (Supplier Management).

Если функция осуществления закупок не вызывает вопросов у руководителей департаментов, то управление поставщиками — это новая деятельность.

Только конструктивное взаимодействие компании со своими поставщиками и потребителями может обеспечить наращивание конкурентного потенциала цепи поставок и цепочки создания ценности.

Драйверы развития бизнес-процессов логистики снабжения

Правила работы рынков и ведения бизнеса меняются, как следствие трансформируется деятельность снабжения. Изменения процессов логистики снабжения происходит под влиянием следующих драйверов:

При формировании стратегии в области логистики снабжения компаниям надлежит исходить из следующих приоритетов:

  • конкурентоспособности поставщиков (получение ценовых преференций при многократных заказах);
  • оборачиваемости запасов за счет сокращения времени доставки;
  • снижения затрат на доставку при увеличении размеров заказываемой партии или поиска продавца, находящегося ближе к покупателю;
  • тесного сотрудничества с поставщиками.

BEST PRACTICES организации бизнес-процессов управления поставщиками

Для осознанного развития процессов снабжения необходимо понимать эталонные (или наилучшие способы работы) лидеров в различных отраслях. Это тот уровень организации, к которому стоит стремиться.

Мы рассмотрим 3 группы лучших практик, это: координация стратегических решений, координация бизнес-процессов, согласованная система показателей.

Бизнес-процессы отбора и управления поставщиками

Проблема выбора поставщика является одной из наиболее существенных задач логистики снабжения. От качества работы поставщиков может зависеть собственный успех компании­-покупателя.

Задача развития поставщика является ключевой для создания долгосрочного конкурентного преимущества компании, ведь поставщик — это первой звено цепочки создания ценности.

Рассмотрим подробно бизнес-процессы контура Управления поставщиками (Supplier Relationship Management, SRM).

Бизнес-процесс “Отбор поставщика”

Отбор поставщика начинается в момент принятия решения о закупках МР (материальных ресурсов), ГП (готовой продукции), Услуг. Другими словами, компания принимает решение о выводе на аутсорсинг производства материалов или аутсорсинг услуг.

Типизация закупок может быть выполнена различными способами, например по характеру значимости покупаемой продукции/услуг:

  • Поставщики предметов широково потребления. Это неразличимые продукты, малая стоимость и минимальная значимость продуктов, легкозаменяемые продукты, высокое конкурентное давление и управляемый рынок.
  • Предпочтительные поставщики. Достаточно различимые продукты, высокая важность надежности и эффективности цепей поставок, замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла, конкуренция существует, с поставщиком должно поддерживаться регулярное взаимодействие.
  • Стратегические поставщики. Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям, смена поставщика приведет к тяжелым последствиям для бизнеса, число поставщиков для каждой категории товаров минимально, работают настоящие партнерские отношения с поставщиком, основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон, обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации, внедряются современные процессы взаимодействия.

Оценка потенциальных поставщиков должна носить комплексный характер, возможный набор KPI поставщика выглядит следующим образом:

  1. Надежность доставки;
  2. Гарантии качества;
  3. Производственные мощности;
  4. Цены;
  5. Местоположение;
  6. Технический потенциал;
  7. Финансовое положение;
  8. Возможность компромиссов;
  9. Наличие информационной системы связи и обработки заказов;
  10. Послепродажный сервис;
  11. Репутация и роль в своей отрасли;
  12. Зрелость управления и организации;
  13. Отношение к покупателю;
  14. Имидж;
  15. Оформление товара (упаковка);
  16. Деловой опыт и история взаимоотношений;
  17. Взаимность выгод и интересов.

Не все приведенные показатели возможно оценить достоверно до начала постоянной работы с поставщиком. Тем не менее компания может поставить задачу детального сбора досье поставщика. Часть данных для этого досье может быть получено в автоматическом режиме из внешних сервисов.

Бизнес-процесс “Обновление базы поставщиков”

Обновление базы поставщиков — это повторяемый бизнес-процесс, с помощью которого осуществляется реализация основной функции снабжения.

Бизнес-процесс “Обновление базы поставщиков” основан на нескольких принципах:

  • принцип прозрачности всех расходов на осуществление всех видов закупок;
  • принцип идентификация и квалификация поставщиков для определения лучших стратегий закупки;
  • принцип постоянного мониторинг работы поставщиков и рисков закупок;
  • принцип рационализации закупаемых материалов и поставщиков для минимизации общих расходов.

Бизнес-процесс “Оценка поставщика”

Для оценки соответствия стратегическим задачам компании потребителя и целям цепи поставок показатели функционирования поставщика могут быть частью общей системы сбалансированных показателей (ССП) компании. Эффективность работы поставщика должна оцениваться различными группами показателей.

Основными группами показателей оценки эффективности деятельности поставщика в цепи поставок компании являются следующие.

  1. Финансовые результаты взаимодействия (общие затраты на закупку, выдерживание соглашений по ценам, гибкость ценовой политики, предоставление скидок, товарного кредита, отсрочки платежей и т.п.);
  2. Качество поставляемой продукции (выполнение требований стандартов качества, доля бракованного товара в общей партии поставки, процент рекламаций/возвратов по качеству);
  3. Надежность выполнения логистики при доставке закупаемой продукции (процент идеально завершенных заказов, стабильность выполнения параметров доставки, соблюдение графика доставки (своевременность), обеспечение сохранности груза в пути, точность оформления товарно­транспортных документов и др.);
  4. Время выполнения заказа на закупку (общее время выполнения заказа, время комплектации заказанной партии, время доставки/транспортировки, время отгрузки и т.п.).

Бизнес-процесс “Развитие поставщика”

Бизнес-процесс “Развитие поставщика” может быть направлен на развитие Координации процессов и стратегии между компанией и поставщиком, как это показано выше в разделе “Best Practices организации бизнес-процессов управления поставщиками”.

Компании могут синхронизировать свое видение (стратегию) и свои операционные процессы. Это деятельность связанная с развитием, поэтому процесс “Развитие поставщика” может быть организован с помощью цикла PDCA.

Указанный цикл может быть реализован с помощью бизнес-процессов.

Для достижения результатов в области развития поставщиков компания должна транслировать им свой стандарт работы, интерфейсы для своих бизнес-процессов, рекомендации или лучшие практики построения процессов производства.

Andrey Chepakin

Written by

Коммерческий директор в ELMA (elma-bpm.ru)

Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade