Логистика снабжения. Часть 1.
бизнес-процессы управления поставщиками.
Цель развития бизнес-процессов снабжения состоит в том, чтобы предприятие получало необходимое по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим обслуживанием (как до осуществления сделки, так и после нее) и по выгодной цене.
Далее мы будем говорить о закупках материальных ресурсов производственного назначения (сырье; основные и вспомогательные материалы; полуфабрикаты, сборочные единицы, компоненты и комплектующие для сборки/изготовления; топливо и энергия на производственные нужды, промышленная тара и пр.; услуги контрагентов производственного характера) и о закупках готовой продукции когда компания не является производителем и занимается перепродажей.
Стратегическую составляющую снабжения сложно переоценить. Снабжение — это часть цепочки создания ценности, более того, это стартовая составляющая цепочки создания ценности. Если деятельность по снабжению не отлажена, то компания не может говорить о конкурентных преимуществах. Все они “сойдут на нет” благодаря некачественной работе поставщиков.
Современное снабжение объединяет две функции: а) управление закупками (Purchasing); б) управление поставщиками (Supplier Management).
Если функция осуществления закупок не вызывает вопросов у руководителей департаментов, то управление поставщиками — это новая деятельность.
Только конструктивное взаимодействие компании со своими поставщиками и потребителями может обеспечить наращивание конкурентного потенциала цепи поставок и цепочки создания ценности.
Драйверы развития бизнес-процессов логистики снабжения
Правила работы рынков и ведения бизнеса меняются, как следствие трансформируется деятельность снабжения. Изменения процессов логистики снабжения происходит под влиянием следующих драйверов:

При формировании стратегии в области логистики снабжения компаниям надлежит исходить из следующих приоритетов:
- конкурентоспособности поставщиков (получение ценовых преференций при многократных заказах);
- оборачиваемости запасов за счет сокращения времени доставки;
- снижения затрат на доставку при увеличении размеров заказываемой партии или поиска продавца, находящегося ближе к покупателю;
- тесного сотрудничества с поставщиками.
BEST PRACTICES организации бизнес-процессов управления поставщиками
Для осознанного развития процессов снабжения необходимо понимать эталонные (или наилучшие способы работы) лидеров в различных отраслях. Это тот уровень организации, к которому стоит стремиться.
Мы рассмотрим 3 группы лучших практик, это: координация стратегических решений, координация бизнес-процессов, согласованная система показателей.



Бизнес-процессы отбора и управления поставщиками
Проблема выбора поставщика является одной из наиболее существенных задач логистики снабжения. От качества работы поставщиков может зависеть собственный успех компании-покупателя.
Задача развития поставщика является ключевой для создания долгосрочного конкурентного преимущества компании, ведь поставщик — это первой звено цепочки создания ценности.

Рассмотрим подробно бизнес-процессы контура Управления поставщиками (Supplier Relationship Management, SRM).
Бизнес-процесс “Отбор поставщика”
Отбор поставщика начинается в момент принятия решения о закупках МР (материальных ресурсов), ГП (готовой продукции), Услуг. Другими словами, компания принимает решение о выводе на аутсорсинг производства материалов или аутсорсинг услуг.

Типизация закупок может быть выполнена различными способами, например по характеру значимости покупаемой продукции/услуг:
- Поставщики предметов широково потребления. Это неразличимые продукты, малая стоимость и минимальная значимость продуктов, легкозаменяемые продукты, высокое конкурентное давление и управляемый рынок.
- Предпочтительные поставщики. Достаточно различимые продукты, высокая важность надежности и эффективности цепей поставок, замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла, конкуренция существует, с поставщиком должно поддерживаться регулярное взаимодействие.
- Стратегические поставщики. Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям, смена поставщика приведет к тяжелым последствиям для бизнеса, число поставщиков для каждой категории товаров минимально, работают настоящие партнерские отношения с поставщиком, основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон, обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации, внедряются современные процессы взаимодействия.
Оценка потенциальных поставщиков должна носить комплексный характер, возможный набор KPI поставщика выглядит следующим образом:
- Надежность доставки;
- Гарантии качества;
- Производственные мощности;
- Цены;
- Местоположение;
- Технический потенциал;
- Финансовое положение;
- Возможность компромиссов;
- Наличие информационной системы связи и обработки заказов;
- Послепродажный сервис;
- Репутация и роль в своей отрасли;
- Зрелость управления и организации;
- Отношение к покупателю;
- Имидж;
- Оформление товара (упаковка);
- Деловой опыт и история взаимоотношений;
- Взаимность выгод и интересов.
Не все приведенные показатели возможно оценить достоверно до начала постоянной работы с поставщиком. Тем не менее компания может поставить задачу детального сбора досье поставщика. Часть данных для этого досье может быть получено в автоматическом режиме из внешних сервисов.
Бизнес-процесс “Обновление базы поставщиков”
Обновление базы поставщиков — это повторяемый бизнес-процесс, с помощью которого осуществляется реализация основной функции снабжения.

Бизнес-процесс “Обновление базы поставщиков” основан на нескольких принципах:
- принцип прозрачности всех расходов на осуществление всех видов закупок;
- принцип идентификация и квалификация поставщиков для определения лучших стратегий закупки;
- принцип постоянного мониторинг работы поставщиков и рисков закупок;
- принцип рационализации закупаемых материалов и поставщиков для минимизации общих расходов.
Бизнес-процесс “Оценка поставщика”
Для оценки соответствия стратегическим задачам компании потребителя и целям цепи поставок показатели функционирования поставщика могут быть частью общей системы сбалансированных показателей (ССП) компании. Эффективность работы поставщика должна оцениваться различными группами показателей.

Основными группами показателей оценки эффективности деятельности поставщика в цепи поставок компании являются следующие.
- Финансовые результаты взаимодействия (общие затраты на закупку, выдерживание соглашений по ценам, гибкость ценовой политики, предоставление скидок, товарного кредита, отсрочки платежей и т.п.);
- Качество поставляемой продукции (выполнение требований стандартов качества, доля бракованного товара в общей партии поставки, процент рекламаций/возвратов по качеству);
- Надежность выполнения логистики при доставке закупаемой продукции (процент идеально завершенных заказов, стабильность выполнения параметров доставки, соблюдение графика доставки (своевременность), обеспечение сохранности груза в пути, точность оформления товарнотранспортных документов и др.);
- Время выполнения заказа на закупку (общее время выполнения заказа, время комплектации заказанной партии, время доставки/транспортировки, время отгрузки и т.п.).
Бизнес-процесс “Развитие поставщика”
Бизнес-процесс “Развитие поставщика” может быть направлен на развитие Координации процессов и стратегии между компанией и поставщиком, как это показано выше в разделе “Best Practices организации бизнес-процессов управления поставщиками”.
Компании могут синхронизировать свое видение (стратегию) и свои операционные процессы. Это деятельность связанная с развитием, поэтому процесс “Развитие поставщика” может быть организован с помощью цикла PDCA.

Указанный цикл может быть реализован с помощью бизнес-процессов.
Для достижения результатов в области развития поставщиков компания должна транслировать им свой стандарт работы, интерфейсы для своих бизнес-процессов, рекомендации или лучшие практики построения процессов производства.