好的工作環境條件是啥?與領導者的溝通能力是否有關?

Yang Jen Chieh
May 27, 2018 · 6 min read
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昨日有幸跟老友 Aeon Yi-Chen Lin 長聊,討論到良善工作環境的條件以及主管溝通能力在該環境中的影響程度與效果,而因為 Aeon 的發言發人深省且言之有據,不得不整理一下作為記錄(非常建議大家嘗試追蹤他臉書

之所以跟 Aeon 聊起,是因為也跟主管討論這個議題,如何成為一位「讓別人想跟你工作的人」,討論到是否讓大家的效能更高就是最好的。畢竟主管,某種程度上來說,是以大家的成績,再加上自己的一些其他因素,作為自己的成績,所以大家個人的總和相加之後,跟總體總和的差距便可某種程度上認為是主管的能耐,總體總和當然是越大越好 ,而那份個人跟總體總和的差距,就是主管的價值,還有內部文化的價值,當然還有整個系統以及外部環境的價值。

而問這個問題,一來是參與大型體系的經驗不足,二來是參與大型體系的個性不明,三來是當大家都嚐試跳脫傳統或者是框架思考,但嘗試改變體制都需要先了解體制,並且也了解自己跟體制互動的結果還有感受。最後則是個人層面,的確很少遇到同溫層的朋友可以詢問與討論類似議題。所以設想同溫層的出現,可以用哪種角色方式關係出現在哪樣的情境環境,工作環境便是一種可能,那工作環境便需要達成良善溝通的條件了。

當然,相信所有人都認為人生花費超長時間的工作環境很重要,而人不得不面對的溝通很重要,最後則是帶你的主管很重要。

以下為 Aeon 的想法:

讓團隊能持續產生(相較於其他可比環境更高的)價值!

團隊內部的訊息溝通順暢。則是為了達成此條件時,降低合作成本的其中一種做法。具體來說是透過增加互信跟確保目標/行為/實際狀況三者一致,而採取的行動。團隊擁有(大致上)一致的目標,也只是能持續產生價值的一個重要(但非全面)的面向。

而上述條件的滿足,也並不全然依賴於一個領導者集這樣的能力於一身。組織內可能有多個成員分別滿足所需的職能(溝通,目標願景,文化打造,成員招募等),只是如果一個領導者能夠同時擁有這些能力時,合作/組織凝聚戰力的成本又會更低。(當然,因為節省溝通與合作成本,但成效是否更高則不一定,因為也降低了乘數綜效)

那能讓團隊持續產生價值,也依賴於團隊成員能在足夠長的時間長度持續投入,或者成果跟經驗能夠被有效的累積跟傳承。擁有信仰文化是一種做法(比如宗教團體),能夠給予合理以上的報酬是一種做法(商業),舞台或權力也是,或者是使命感(任何領域)。而傳承跟教育制度在時間軸變得更長時會發揮它的威力。

能讓團隊成員變得更有能力選擇自己想要的未來

很一般論的來講的話,我想這些條件反而都跟一開始從員工角度找工作不直接相關?回到很個人的角度,我想大概就是「能讓團隊成員變得更有能力選擇自己想要的未來」,但個人的角度跟團隊的角度並不會完全一致(理想的情況下,兩者是高度重疊的)。

舞台更大 / 財富更多 / 能力有更大的泛用性及不可取代性 / 能兼顧健康與其他個人的發展空間,變成一個現在跟未來更豐富的人!(但這樣大概就太發散了)。收斂點說,可以明確衡量的合理甚至豐盛的報酬(不限於現有報酬,也包括預期報酬),適度而能帶來自信成長的挑戰,良師益友好敵手,以及留下足夠的可支配資源(健康,時間及注意力)給生活的其他面向,我想從個人觀點來看,就足以稱為好的工作環境了

所以對 A 來說得好工作環境,對 B 來說很可能不是(需要的不同)

剛剛在翻納德拉的書又有些新想法,所以更新了一些,但我覺得還有些概念還沒有沈澱下來,所以半年後大概又會有些不同想法。

與其說「想跟你工作」,不如說是「想與你為了更重要的共同目標而合作」?

對於大型體系,我覺得「各自為政」或者說「個人/子團體利益優先於母團體利益」,而把權力鬥爭置於共同利益之上的問題會越來越明顯,影響範圍也越廣。全球政治經濟或各國的這種例子很多,但我自己最近比較有感的是某天的經驗分享會。

我們團隊是報給另一個部門成員,分享敝單位項目的執行經驗談與技能介紹,當時,敝單位的主管也一同與會,但簡單介紹完後,主管把團隊拉到一旁提醒,建議我們分享時小力一點,切勿直接與太過;因為對方可能只是小夥伴,太大力對印象不好,更可能造成目標錯置,且若這群小夥伴著手施行後無法收尾,也會變為自身部門未來的臨時工作項目。而在理解對方的溝通習慣之前就直來直往太大力,若對方並非良善顧全大局的溝通協作者,很容易被有心人士掌握資源拿翹,反而導致公司日後推行相關業務的障礙。

這樣的一段話可以有正面解讀也能有負面解讀,畢竟不同部門與角度自然會有不同結果,但作為與主管共事的工作伙伴,我自己相信他這樣說有他的道理在,因為是基於他跟公司以及部門間乃至於大型結構打交道的經驗,以及他先前在其他公司部門推動計畫時的失敗教訓。

但從我們工程人員的角度來看,「理解並能運用新科技的夥伴」,是越多越好,溝通成本跟技術串接的成本才會更低,而這中間的落差,就是大型組織一定會有的各種本位主義跟權力鬥爭沒能有效處理,帶來的就是效率的低落。未能消弭這樣的成本,其實是相當可惜的。

硬碾過去一定不是好方法

但同一位主管同時也積極推動跟各個事業部的開發團隊的各種合作,也有些專案逐漸有不錯的成果落地,原因也是因為在沒有利益衝突的情況下,將光環留給各事業部的團隊,我們則躲在後面作為實質執行部隊賺口耳相傳名聲跟經驗值。

所以我也不能說他做的完全不對,只能說我相信有更好的方式,但我們可能都還辦不到。我想或許是這樣:自然狀態下,每個人都會把自身放的最重要,再來是有密切關係的小團體,接著才是其他有認同的大團體;而一個好的團隊,則是能處在一個次穩態:有認同的大團體最重要,密切的小團體次之,個人最末。

而能讓這個次穩態存在,可能就是好的領導人的價值所在了。白話的說法其實也就只是「讓團隊能團結」而已,只是很多領導人會不小心適得其反XD

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Yang Jen Chieh

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勞者多能,與人為善。熱愛學習與理解世界,了解與時間為友的意義,也明白現實的理想主義才能實現。獲選TNL未來大人物及聯合報、TEDx等講者。 https://www.facebook.com/Andy.Flying

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