過去在創投時，便很常聽大家講「要專注於對你最重要的那顆北極星指標」，因此，加入新創公司後，也很理所當然地採用 AARRR 框架，認為就是要按部就班來，一次盯緊一個北極星：
- Acquisition：每月註冊客戶數
- Activation：每月到達 aha moment 的客戶數
- Retention：每月留存率
- Revenue：每月付費客戶數
- Referral：每月願意推薦產品的客戶數
幾個前情提要，我們公司提供的是給動物醫院使用的心臟判讀服務，透過業務團隊來獲取客戶，並且按照實際使用次數收費。在這樣的商業模式下，實行 AARRR 框架卻發現了一些問題：
- 一次只關注一個重要指標有助於公司全體聚焦，但問題是，沒有人能精確掌握該在哪個時間點轉而專注下一個指標，因此很容易顧此失彼。譬如說，在拓展市場初期瘋狂透過 Freemium 方案簽下客戶，卻因為沒有同時關注其他指標，導致業務在簽約時沒有提供良好的 onboarding 教學，為日後的客戶活躍度帶來隱憂。
- 由於我們公司提供的是相當創新的服務，需要透過教育訓練養成客戶使用的習慣，即便客戶已經到達了 Activation、Retention 階段，甚至是已經願意先付費簽年約 (Revenue 階段)，距離穩定使用尚有一段距離，但在 AARRR 的框架中卻沒有關注穩定使用的指標。
▍北極星可能會誤導你
當時恰巧讀到 Reforge 的創辦人 Brian Balfour 提出 A constellation of metrics 的概念：公司應該要同時關注 Engagement、Revenue、Retention 三個面向，以掌握公司整體營運狀況，避免顧此失彼。
Brain Balfour 先指出 OMTM (One Metric That Matters) 的幾個問題：
- 北極星指標是 output metrics：一個好的北極星指標應該是由一連串可執行的 input metrics 所成就的結果，正因如此，output metrics 往往太廣泛且無法執行。以 Spotify 為例，「音樂聆聽總時數」是北極星指標，然而，如果想要提升這個指標，必須得將這個 output metrics 再拆解成 「每個聽眾使用頻率」與「每個聽眾平均聆聽時間」，甚至再拆解至更細的步驟，才有辦法化目標為執行計畫。
- Output metrics 是落後指標：假設現在的 output metrics 是「營收」，input metrics 則是「用戶活躍度」，若只關注營收，而忽略用戶簽約付款後的使用狀況，那麼終究會流失這個用戶。
- 北極星指標只能呈現片面營運狀況：如果只關注北極星指標，就像是只盯著球場上計分板的「分數」，卻不理會安打、失誤、好球、壞球與出局數，這樣怎麼可能綜觀全局並贏得比賽呢? 所以，好的指標應該要至少關注三個面向 — Breadth of retention, Depth of engagement, Monetization
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▍Constellation of Metrics
要確保公司能穩定的增長，比較好的做法是
- 挑選 a constellation of metrics：選擇一系列可以掌握公司核心業務的指標，並確保涵蓋 Retention, Engagement, Monetization 三個面向。
- 將 output metrics 拆解成 input metrics：將目標再拆解成可以執行的 input metrics，並透過快速實驗確認這些 input metrics 是否能有效影響 output metrics，一旦發現無效，便得嘗試其他 input metrics。
- 保持 a constellation of metrics 的平衡度：在某些狀況，試圖提升 monetization 的計畫可能會傷害 engagement，譬如說，媒體為了提升 ARPU，而在網頁上塞滿廣告，造成用戶體驗不佳，而傷害 Retention。因此，務必檢視 a constellation of metrics 之間的關聯，並試圖取得最佳平衡。
▍執行心得
多虧 Brian Balfour 的提醒，我們公司也逐漸從 AARRR 框架轉換成 a constellation of metrics：
- Acquisition: 每月新客戶數
- Engagement: 每月使用次數、DAU/ MAU
- Retention: 每月留存率
- Monetization: 每月付費客戶數
如此一來，的確能更全面掌握客戶使用的狀況，並且制定出可以執行的計畫，確保公司長期營運的健康。