《跨越鴻溝》是由 Geoffrey A. Moore 於 1991 年出版的書，其中提出的許多觀念如「技術採用生命週期」、「進入主流市場策略」即便在 2021 年回頭來看，仍非常值得參考。
技術採用生命週期 (Technology Adoption Life Cycle)
當一個不連續創新 (需要使用者改變既有行為) 的產品要進入市場時，顧客可以依照性質區分為：
- Innovator 創新者：重視產品的科技創新度
- Early adopter 早期採用者：重視產品帶來的重大革新
- Early majority 早期大眾：重視產品的市場領導地位、業界口碑、產品完整性
- Late majority 晚期大眾：重視產品方便性
- Laggards：落伍者
其中，Innovator 與 Early adopter 又可統稱為「早期市場」，佔據市場三分之二的 Early majority 與 Late majority 則可統稱為「主流市場」。當一個新產品上市時，會先遇到的是早期市場客群，I他們是「產品」本身，其中， Innovator 又特別重視科技創新程度，而 Early adopter 則看種產品是否能為他們帶來重大的革新。然而，當產品滲透早期市場，隨之而來的是巨大的「鴻溝」，原因在於，Early majority 重視的東西與 Early adopter 相當不同，因此後者無法作為前者購買時的參考示範
- Early adopter 看重現革新/未來，Early majority 看重可預期的改善/現在
- Early adopter 只有少數，但 Early majority 期待從同業找到大量示範參考
因此，如何克服這個鴻溝，便成了每個高科技產品必須面對的難題。
跨越鴻溝
Geoffrey A. Moore 提出進入主流市場的核心原則是：先選定一個利基市場，集中火力取得市佔率與口碑後，再進而切入其他市場。挑選這個利基市場的方式可以從幾個面向：這個市場是否有可辨認的單一客群，願意付費購買產品？我們是否有能力提供完整性產品 (whole product)? 這個市場是否有激烈的競爭？為不同的市場打分數後，便可列出進攻市場的順序。
完整產品策略
不同客群對於產品完整度的接受度不同，Innovator 對於產品支援的需求最小，Early adopter 也免強可以接受不這麼完善的產品，然而，Early majority 相當重視產品功能完整度，以及周邊生態系的支援，因此公司除了提供基本功能外，也需要了解主流市場在乎的必要功能。
競爭定位
清楚的競爭定位與產品定位有助於客戶快速了解產品內容，而在設計競爭定位前，可以先參考競爭定位羅盤(Competitive Positioning Compass)了解不同客群所在意的重點。
競爭定位羅盤根據客群的專業度與接受程度，將客群歸類至四個象限，可看出 Early adopter 是較有支持態度的專才，評估產品本身規格 ，而 Early majority 則是屬於偏向把持懷疑態度的通才，透過市場地位評估產品。因此，在跨越鴻溝時，務必留意溝通訊息需從產品中心 (產品是否快速、容易使用、價格、獨特功能) 調整成以市場中心 (裝機量、週邊支援、現狀標準、成本、品質)。
但是有個問題是，因為 Early majority 看重產品的市場地位，自會希望有比較的基準，但市場上卻無可比擬的產品該怎麼辦？此時，創造可類比的對象- 市場替代方案 (market alternative) 與產品替代方案 (product alternative) — 來說明競爭定位便相當重要。市場替代方案可協助說明你的目標客群，以及購買你產品的理由；產品替代方案則可協助說明你的產品技術類別，以及技術優勢，以下正好藉由 Intuit 的產品 Quicken 來同時說明競爭地位與產品定位：
- For the bill-paying member of the family who also uses a home PC, (target customer)
- who is tired of filling out the same old checks month after month, (market alternative)
- Quicken is a PC home finance program (new product category)
- that automatically creates and tracks all your check-writing (key problem-solving capability).
- Unlike Managing Your Money, a financial analysis package, (product alternative)
- Our system is optimized specifically for home bill-paying (key whole product features for your specific application
銷售通路
選擇銷售通路的大原則是：選擇一個目標客群覺得舒服且熟悉的通路。而在跨越鴻溝的階段，自己的業務團隊會是最好的方式，因為要給予最全面的支援來「創造市場需求」，但也要同時考量兩個先決條件：
- 公司是否能提供全面且具有競爭性的產品，否則就客戶的角度來說，要花時間與分散的廠商溝通並不是長遠之計。
- 市場競爭不能夠太激烈，否則可能因殺價競爭，導致業務成本相對營收過高而不敷成本。
如果以上兩個條件成立，便可以考慮建立自己的業務團隊，當然，如果公司認為沒能找到優質的業務團隊，也可以考慮與客戶關係良好的經銷商合作。
而當產品逐漸滲透主流市場，銷售重點從「創造市場需求」轉移至「維持市場需求」，此時可以考慮轉移至成本沒這麼高的通路，如 — 加值型經銷商、零售通路、OEM等。需要注意的是，為了確保銷售夥伴有足夠的銷售誘因，在定價上務必要考量是否能夠給予銷售夥伴足夠的利潤，否則通路極有可能因為利潤過少而將重點放在其他產品上。
小結
回顧在創業公司的這段時間，著實反映了《跨越鴻溝》所提到的各個階段。
由於我們公司提供的正是需要改變客戶行為的不連續創新服務，因此一開始在台灣市場便鎖定 innovator 與 early adopter 類型的客戶，並透過自己的業務團隊來給予足夠的支援，這類型的客戶也如同書中所述，著重產品本身為他們帶來的價值，願意接受相對沒這麼完善的產品，並樂於給予回饋建議，著實給了我們不少幫助，多數也成為了我們的忠實客戶。
而當我們的市佔率達到約莫 15% 時，便可以感受到我們來到了鴻溝階段 ，客戶的問題從產品本身轉變為：市場上是否有其他同業在使用我們的服務? 對於產品品質的要求也相對較高，如果初次使用體驗不好可能就不想再使用，也時常需要業務回訪支援。這也是為什麼我們決定在進入市場約 1.5 年，市佔率達到 1/3，便決定轉而與經銷商合作，因為相較於我們公司的業務團隊，經銷商已具備與客戶間穩定的信任關係。經銷商負責業務，原廠負責產品研發與行銷素材提供，也才能專精在各自的領域。
《跨越鴻溝》正是我們在考慮與經銷商合作時，恰巧獨到的著作，也與當時我們的想法不謀而合，因此才深深感嘆有些前輩的智慧其實真的是歷久彌新，值得一再拜讀。