在投資界待了五年後，為了更徹底了解新創公司的營運，我在 2019 年加入了一間寵物科技新創公司，擔任 Growth Manager，希望能藉由過去財務與投資的經驗協助公司快速成長。公司的客戶是動物醫院，提供心電圖判讀的 SaaS 服務，在市場上尚無競爭者，因此我們接下來所擬定的策略也都是圍繞著這個模式。
▍找到對的關鍵指標
身為 Growth Manager 的重要任務，自然是協助公司在不同時期訂定目標，擬定相對應的策略，並達到成長的目的。關於怎麼訂定成長目標，有許多不同的框架，而我們嘗試過的有
- AARRR：AARRR 分別代 Acquisition 獲取用戶、Activation (透過用戶了解到你產品的aha moment來激活用戶)、Retention、Revenue、Referral。這是最常見的框架，由 Dave McClure 於 2007 年提出，以漏斗的形式，將用戶從潛在用戶化為忠實客戶的關鍵步驟，也是我們一開始所採用的框架。然而，使用一段時間後，發現這種漏斗形式的成長框架有幾個缺點
- 一次只關注一個重要指標有助於公司全體聚焦，但問題是，沒有人能精確掌握該在哪個時間點轉而專注下一個指標，因此很容易顧此失彼。譬如說，在拓展市場初期瘋狂透過 Freemium 方案簽下客戶，卻因為沒有同時關注其他指標，導致業務在簽約時沒有提供良好的 onboarding 教學，為日後的客戶活躍度帶來隱憂。
- 由於我們公司提供的是相當創新的服務，需要透過教育訓練養成客戶使用的習慣，即便客戶已經到達了 Activation、Retention 階段，甚至是已經願意先付費簽年約 (Revenue 階段)，距離穩定使用尚有一段距離，但在 AARRR 的框架中卻沒有關注穩定使用的指標。
2. A constellation of metrics: Reforge 的創辦人 Brian Balfour 提出：公司應該要同時關注 Engagement、Revenue、Retention 三個面向，以掌握公司整體營運狀況，避免顧此失彼。
在參考了以上兩種框架後，我們公司採用混合形式，在客戶的生命週期中，先關注 Acquisition，在同時追蹤 Engagement/Retention 指標 (由於價格方案為按次數收費，因此 Engagement相當於Revenue)，我們公司的成長階段也藉此區分成不同的成長階段。
延伸閱讀 :Don’t Let Your North Star Metric Deceive You
▍找到對的銷售管道 — Acquisition Stage
— 關鍵指標:新客戶數
第一階段：透過業務團隊，快速佔領早期市場，取得一定市佔率
由於我們所提供的是需要改變消費者行為的非連續性創新服務，因此決定先鎖定樂意接受新科技的 innovator 與 early adopter，而在這個階段的重要任務包括
- 調教產品：早期用戶重視的是新科技，以及產品服務是否能為他們帶來的重大革新價值，也相當樂於提供使用者回饋，我們也趁此機會蒐集了不少寶貴意見，並快速調整產品。
- 取得市場份額：這其實是為了面對下一階段 — 進入早期大眾市場 — 做準備，因為這個客群相當重視同業示範。因此，我們採用類似 Freemium 的價格方案，讓客戶不用付出任何前置費用即可開始使用服務，這也使我們在一年內便取得 1/3 的市佔率。
由於在這個階段，從客戶端戶蒐集使用者回饋與市場情報，進而快速調整產品或商業模式是首要任務，因此我們是由自己的業務團隊來進行銷售。
第二階段：與經銷商合作，進入早期大眾市場
多虧前期的努力，我們在第一年底已有了進入早期大眾市場的條件 — 較為完善的產品、市場領導地位，以及經銷合作夥伴。與經銷商合作這個決定，是因為考量經銷商在這個產業蹲踞已久，與大眾市場客群有穩固定信任關係，透過經銷商的業務團隊進行銷售對我們來說是借力使。對資源有限的新創公司來說，另有幾個好處是 1) 可減少花費在管理業務團隊的心力，進而專注在產品研發與行銷上 2) 將 CPA 最大的成本 — 業務薪水 — 從固定成本轉變成變動成本，當時我們也正準備進入亞洲其他國家，在尚無法確切知道市場潛力的時間點，與經銷商合作是較有彈性的作法。因此，在談妥工作與利潤分配後，我們便毅然決然地從直營模式轉為經銷模式。而在此階段的重要任務有
- 專注於理想型客戶，放大成功經驗：由於資源有限，無論是持續深耕台灣市場，或是進入其他新市場，瞄準最優秀的客群，才能夠將有限的時間、人力與資源，轉化為最大效益。因此，我們蒐集了現有客戶的 Demographic, psychographic, behavioral, geographic 資訊，找出 RFM value 最高的客群(R-Tier 1; F-Tier 1; M-tier 1)，繪製出理想型客戶輪廓 (Ideal Customer Profile) ，並以他們為目標客群，設計業務訓練與行銷的重點，達到精準銷售。一旦將這群客戶培養成忠實客群，便能以他們的成功經驗為素材，進而搶佔早期大眾市場。
- 雖然說早期市場與早期大眾的客群訴求些有不同 (前者注重產品帶來的重大革新，後者重視穩紮穩打、可預測的改善)，故前者的成功經驗不必然是後者最好的參考點，然而我們還是能從光譜中挑選較靠近早期大眾的早期客戶，作為口碑行銷的素材。
- 透過 Premium 方案篩選客戶：由於公司此時已有了基礎的品牌名聲，便決定捨棄 Freemium 價格方案，轉而提供不同等級的 Premium 方案，要求客戶需付費才能使用服務，以確保有較高的使用動機，避免花費不必要的業務成本。關於價格方案的設計準則，我們採用考量 Pay back period 的方式，確保即便是最低的價格方案中，用 CPA 除以 Gross profit，也能在六個月內回本。
延伸閱讀 : RFM Segmentation
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▍專注在對的客戶 — Engagement Stage
— 關鍵指標:活躍用戶數、使用量
然而，再怎麼縝密規劃總會有出乎意料的事，在此時我們逐漸體會到與經銷商合作的限制是 — 無法 100%掌控業務行為，因此仍有非理想型的客戶簽了約。面對類型依然參差不齊的客戶，我們還是得需想辦法達到提升客戶用量的目的，在這個無法當面與客戶和經銷商溝通的疫情期間，挑戰顯得特別大，我們該如何做資源分配? 因此，我們組成了 Growth Team 小組，並試圖透過以下步驟辨認出最有價值的客群，並且將資源集中在他們身上：
- 透過經銷商蒐集客戶資料，與理想型客戶輪廓比較，將客戶區分為 1) 理想型客戶 與 2)非理想型客戶
- 針對理想型客戶，進一步根據 RFM value 將客戶分成不同等級，並設計出能夠推升用量的行銷或業務行動，例如：
- Best customer (R-Tier 1; F-Tier 1; M-tier 1)：最近剛用過，用量高，花費也高的客群，基本上不太需要花時間，請經銷商維繫良好關係即可。
- High-spending new customer (R-Tier 1; F-Tier 4; M-tier 1)：最近剛用過，也願意付錢，但只用過一次的潛力客群，這部分可考慮透過線上諮詢或線上課程的方式，釐清客戶用量不高的原因，並進一步提供客製化支援。
- Lowest-spending active loyal customer (R-Tier 1; F-Tier 1; M-tier 4)：最近剛用過，用量高，但花費不高的客群，這部分也可以考慮採用 b. 的方式。
3. 針對非理想型客戶，則交由經銷商業務親自回訪與重新教學，釐清客戶對於服務的想法
需要注意的是，針對不同客群所設計出的業務或行銷方案，其實都得透過 A/B testing 的方式去反覆試驗該方法是否真的能有效提升用量，一旦發現無效，便得嘗試新方法，最終留下一系列能有效提升客戶用量的方案。
至今我們仍不斷重複執行客戶分群、透過自身團隊或經銷商團隊執行相對應方案，成功提升了部分客戶的使用量。
延伸閱讀：《南瓜計畫》讀書心得
▍找到對的產品 — Retention Stage
關鍵指標:每月留存率
衡量 Retention 的方式有很多種，而我認為最清晰的方式是將用戶依照註冊時間點(月/週)將客戶分群，並觀察每個月/週的留存比例。作為一間 B2B SaaS 公司，理想的的每月留存活躍用戶比是 中小企業 — 60%/ 大企業 — 90%，這也是我們目前仍在努力的方向。
用這種方式來觀察 Retention 有個好處是，可以明確制定出因應策略。如果 Retention 是在第一個月便大幅下降，重點是需改善 onboarding 流程；如果 Retention 是在更晚才掉下來，那也許是產品本身需要改善。
延伸閱讀 : How to measure retention correctly with cohorts
▍小結
每個公司的商業模式各異，因此絕對不可能直接複製其他公司的成長策略。我自己也只能透過大量閱讀書籍、與同業討論，並且透過不斷的做中學，反覆來回測試，才逐漸釐清最適合我們公司的策略。很多方案也許都還不是最佳解，也歡迎業界人士給予指教與討論。