Comment se faire une stratégie ?

Les grands projets, ça se prépare !

Dans un précédent article, j’ai tenté de définir ce qu’était une stratégie : un objet qui relie une compréhension synthétique du temps présent (un état des lieux) à un lieu inexistant (la vision et les objectifs) via des arbitrages.

Je voudrais ici détailler la façon de “se faire une stratégie” et plus particulièrement, comment la construire en la considérant comme un objet à designer. Une stratégie est un objet, en tant qu’elle est fabriquée, par des gens, et destinée à un usage (piloter une entreprise par exemple). Dire que l’on peut designer une stratégie, c’est considérer que cet objet doit remplir des critères industriels, fonctionnels et esthétiques et que le processus de création importe presque autant que l’objet en lui-même. C’est aussi se rapporter à une perspective constructiviste : tout se design, d’une chaise à une culture d’entreprise.

Nous proposons ici une première approche de ce que pourrait être le design de stratégie. Celle-ci sera revue, améliorée, pour correspondre aux apprentissages constants liés à notre pratique. Cette méthode est destinée à être appliquée au sein d’une organisation, via un agent neutre (un consultant ou un facilitateur interne).


0/ La posture de facilitateur

La facilitateur a pour rôle de garantir le suivi de la méthode et l’aboutissement de celle-ci. C’est la posture qui fait du facilitateur un levier efficace dans le processus. Voici quelques propositions de caractéristiques de la posture de facilitateur :

  • Customer is always right : le client a raison, c’est lui qui sait ce qu’il faut faire et c’est lui qui va implémenter la stratégie. C’est sa stratégie qu’il s’agit de construire, pas celle du facilitateur.
  • Répéter, ancrer : la force d’une stratégie tient aussi à la conviction qui la porte. Cette conviction sera forgée par la répétition des sujets, le fait de refaire plusieurs fois les mêmes choix.
  • Porter le problème, pas les solutions : dans la suite des deux premiers points, le rôle du facilitateur est de poser et re-poser les problèmes, en aucun cas de donner des solutions.
  • Prendre sur soi le flou, l’incertain : porter le problème implique souvent de rester dans une zone de flou, nécessaire à l’apparition de solution innovante. C’est le rôle du facilitateur que de prendre sur lui le “coût” de rester dans l’incertain (sur un temps déterminé).
  • Veiller au climat, instaurer des règles du jeu : c’est la fonction première du facilitateur, faire en sorte que le climat soit propice au travail en groupe. Une façon simple de générer un climat propice au travail stratégique tient dans le fait de poser des règles du jeu, en début de séance, qui seront au service du maintien du climat.

La complexité du travail de facilitateur tient notamment dans le fait de faire le tri entre ce qui est de l’ordre de la stratégie et ce qui, d’un côté est de la procrastination et de l’autre côté est du micro-management. Par exemple, sur le sujet : que fait-on pour innover sur tel segment, choisir d’organiser une réunion dans 3 mois tient de la procrastination ; consacrer la séance à décrire qui doit faire quoi à quel moment sur ce sous-point tient du micro-management.

Finalement, le facilitateur stratégique a

  • un client : le groupe de travail stratégique (idéalement l’équipe de direction), c’est donc pour eux qu’il travaille, dans leur intérêt ;
  • un objectif : que le travail génère un mouvement, une énergie, une fois la stratégie formalisée et que ce mouvement soit pérenne, peut importe sa direction.

1/ Formaliser une compréhension synthétique et partagée du temps présent — faire l’état des lieux

“voilà la situation…”

Ce premier temps a pour objectif de dégager, au sein de la situation de l’organisation, les axes de travail stratégiques : créer un consensus sur les questions qui feront bouger l’organisation.

Un axe de travail est ici conçu comme un énoncé enthousiasmant d’un problème de l’organisation. Il doit volontairement être succinct et ne pas présupposer de réponse directe, notamment car il doit pouvoir concerner différentes branches de l’organisation. Les axes de travail doivent être considérés en nombre limités (idéalement, pas plus de 5).

Exemples : Nouveaux marchés & culture d’entreprise / Prospection commerciale & relation client / Ambiance de travail & structure managériale / etc.

Ce travail préalable doit recouvrir différentes étapes :

  • Interview des dirigeants de l’organisation
  • Interview des clients, enquête terrain éventuelle (cette phase peut être un préalable en soi au travail de design de stratégie — cf. par exemple le Value Proposition Canvas)
  • Étude et analyse des éléments disponibles sur l’environnement (concurrents, comparables, partenaires)
  • Recherches autour des tendances susceptibles de toucher l’organisation

Il peut être utile d’utiliser des grilles d’analyse précises pour effectuer ce premier travail. Business Model Canvas ; SWOT ; ou un des modèles présenté dans ce deck très complet sur la stratégie d’entreprise.

Le travail d’état des lieux doit ensuite être présenté au groupe de travail. Les objectifs de cette présentation : construire une compréhension partagée de la situation ; confirmer la nécessité d’une mise en mouvement ; valider et consolider les axes de travail.

Une manière simple de garantir que le groupe répond et adhère aux propos tenus tient dans le fait… de leur poser la question. Sur des sujets concrets, ne pas hésiter à demander à l’auditoire d’écrire leur point de vue, leur vision de la situation. Idem, il est important de leur faire valider et co-créer les axes de travail.

La suite du travail peut s’organiser en 3 ateliers : vision, arbitrages et activation.


2/ Qualifier le lieu inexistant — formaliser la vision et les buts

“c’est par là que ça se passe !”

Ce deuxième temps a pour objectif de générer une perception motivante du point d’arrivée souhaité de l’organisation et d’en déduire des buts à atteindre.

Il s’agit dans un premier temps de faire produire, par le groupe de travail, une image incarnée du futur de l’organisation. Il existe différentes méthodes pour cela : rêve éveillé (raconter concrètement le déroulé d’une journée du futur — où la stratégie aurait été mise en place avec succès, en insistant sur les sensations, ce qui est plaisant), photo-langage (à l’aide de magazines, réaliser une affiche décrivant la situation future), sur chacun des axes de travail, décrire comment serait le meilleur des mondes, etc. L’objectif de ce travail de projection est de générer l’envie et l’énergie propice au travail d’élaboration stratégique. Simplement : donner envie d’avancer en expérimentant le point d’arrivée. La formalisation concrète de cette vision du futur peut prendre la forme d’un job to be done ou d’une value proposition.

Une fois ce premier travail accompli, l’objectif de la seconde partie de l’atelier et de faire émerger des buts (compris comme des états du monde, atteignable par l’organisation) qui seraient des étapes éventuelles vers l’arrivée de la stratégie. Ce travail peut s’effectuer au sein de chacun des axes de travail ou à un niveau plus macro. Il importe de chercher à générer un maximum de buts à atteindre : qu’ils soient contradictoires, irréalisables, très long terme, redondant… importe peu. Il faut chercher à produire le maximum de “marches” qui pourraient rapprocher l’organisation et les participant du groupe de travail de la vision.

Cette étape s’achève volontairement sur une situation ouverte : un grand nombre de buts ont été donnés, ils ne pourront pas tous être atteints.


3/ Mettre en scène les étapes — arbitrer

“j’y vais ? j’y vais pas ?”
“How good a book is should be judged by the man who writes it by the excellence of the material that he eliminates.”
― Ernest Hemingway, A Moveable Feast

L’objectif de ce troisième temps est d’opérer des choix, entre les différentes options qui ont été soulevées lors de l’atelier précédent. Il s’agit de faire travailler le groupe sur la mise en lumière des arbitrages et l’élaboration d’un choix collectif.

Nous suggérons d’opérer les choix concernant les buts à atteindre dans le cadre d’un planning. Il est intéressant d’afficher aux murs ce planning sous forme de fresque. Selon l’ambition du groupe (stratégie long terme ou vision plus opérationnelle) il peut être intéressant d’avoir deux échelles de temps : un planning mensuel à 1 an, et un planning annuel pour la suite. On peut aussi prévoir plus de place pour les premiers mois, comme des actions plus concrètes peuvent être envisagées rapidement.

Dans un premier temps déterminer quels sont les buts énoncés précédemment qui ont valeur stratégique particulière : les pivots. On reconnaît ces pivots à ce qu’ils recoupent plusieurs axes et qu’ils ont une forte influence sur les autres buts en permettant la réflexion ou en impliquant d’autres actions (via par exemple un raisonnement en backward induction). Par exemple, en cas de sous-effectif, planifier les recrutement permet d’envisager d’autres actions ; viser un taux de croissance de x % implique des actions commerciales. Simplement : les pivots sont les buts qui, dans la situation, vont faire bouger le groupe de travail.

Afin de déterminer les pivots, il peut être intéressant de faire travailler le groupe collectivement à l’aide de post-its, en hiérarchisant les différents buts (recoller plus haut les buts les plus stratégiques, plus bas ceux qui le sont moins), et en les plaçant dans des premières échelles de temps simples (moins de 6 mois, plus de 6 mois, 1 an, 2 an). Mettre côté à côte des buts qui peuvent être contradictoire et qui peuvent donc représenter des arbitrages futurs à effectuer. Finalement, à l’aide de gommettes, voter et sélectionner les buts les plus stratégiques, ceux qui sont pivots.

Exemple de rendu du planning stratégique

Ensuite, il s’agit de placer les pivots dans le temps. Ce travail doit être mis en scène précisément : c’est la personne qui s’engage sur la réalisation du but qui prend le post-it et le place sur la timeline. Il faut qu’il y ait discussion ouverte et que les pivots soient placés au vu et au su de tous. Une fois les pivots placés, prendre un temps de pause, permettre au groupe d’avoir une vision d’ensemble et réfléchir au fait de placer d’autres buts (existants ou à inventer). En fonction du temps, questionner, pour chacun des pivots, sur le “comment”. Si le sujet paraît problématique ou n’est pas évident pour le groupe de travail, il peut être nécessaire de creuser et de générer d’autres buts intermédiaires.

Trois points d’attention à cette étape :

  • Si il n’y a pas de conversation difficiles, de coûts à faire les choix, c’est qu’on passe à côté des sujets clés. Il faut prendre le temps de la conversation, que les différents points de vue soient entendus, c’est la seule manière de s’assurer que le plan sera mis en oeuvre.
  • Il faut veiller à limiter la quantité de buts fixés sur le planning. Comme dit Peter Drucker dans The Effective Executive, un dirigeant ne peut se concentrer efficacement que sur une tâche à la fois. A ceci s’ajoute la considération que les activités stratégiques viennent souvent en concurrence avec la gestion quotidienne de l’organisation. Veiller donc à ce qu’il y ait un seul but par dirigeant et par période.
  • Maintenir une réflexion en scénarios. Veiller à conserver des options, à placer des arbitrages dans le temps et à ne pas tout régler lors de l’atelier. Bien définir les modalités de l’arbitrage et le “comment” de la résolution de celui-ci (notamment en avançant sur diverses hypothèses parallèlement).

L’équipe a donc produit son planning stratégique sur une période donnée. Si il reste des pivots non placés sur le planning, laisser faire la responsabilité collective : ce pivot en est-il un ? qui pourrait s’en occuper ? Eviter au maximum les contraintes managériales (ne pas “donner” le but à quelqu’un contre son gré).


4/ Allumer les réacteurs — activer

“Slide suivante Jean-Luc…”

L’objectif de ce quatrième temps est double : préparer la communication du plan et garantir son activation.

Le groupe de travail a produit un planning, qui est un objet utile pour piloter l’organisation au niveau stratégique, mais peu pratique pour communiquer auprès des autres membres de l’organisation. Il s’agit, lors de ce dernier atelier de créer un narratif autour du plan afin de pouvoir le présenter clairement et de manière enthousiasmante (exemple : la synthèse d’Elon Musk).

Quelques étapes à suivre (basées notamment sur cet excellent article du cabinet Xplane sur les raisons conduisant à la non-application des plans stratégiques) :

  • Revenir sur le pourquoi : faire dire aux membres du groupe de travail le pourquoi de l’établissement de cette stratégie, en quoi elle est nécessaire. Lister d’abord le maximum d’idée avant de sélectionner les plus importantes.
  • Pour chaque axe de travail : reformuler la raison d’être de l’axe, la question à laquelle il répond (qui peut commencer par “comment faire pour…”) puis lister concrètement ce qui change pour l’organisation dans cet axe et… ce qui ne change pas (ce qui ne change pas importe autant que ce qui change pour garantir l’adhésion et l’activation).
  • Nommer le plan et construire le pitch de présentation. Via des recherches métaphoriques, idéalement de références partagées dans l’organisation, trouver un nom qui fasse écho auprès des équipes. Préparer le pitch en faisant travailler chaque membre du groupe sur : quelles sont les décisions clés, les points saillants du plan, puis en réalisant une synthèse.

A l’issue de ce travail, il est important que des premiers engagement soient pris dans le temps : prochaines réunions de pilotage de la stratégie et ordre du jour (quels objectifs intermédiaires va-t-on suivre) ; étapes clés ; etc. Il faut que le travail stratégique vienne imprégner le quotidien du groupe de travail.

Pour finir, il est important de présenter le plan aux équipes de l’organisation : pourquoi a-t-il été conçu, quel bilan des actions précédentes, quelles sont ses ambitions, quels sont les points clés, quel est son nom, puis pour chaque axe, quels sont les grands sujets (qu’est-ce qui change, qu’est-ce qui ne change pas) enfin présenter le planning, avec les objectifs dans le temps.

Vous avez une vision, vous avez un plan, vous avez l’énergie et l’envie : il ne reste plus qu’à mettre en oeuvre !