Crónica de un viaje al intraemprendimientro

De un tiempo a esta parte las empresas se han visto obligadas a reinventarse para sobrevivir. La innovación de pequeñas start ups presiona como nunca antes a las grandes compañías, que han abrazado el intraemprendimiento como vía para generar ideas y experiencias. Yo pasé por ello, y si volviera a vivirlo, lo intentaría hacer de otra forma

Hace dos años, y tras superar unas divertidas pruebas, mi empresa me eligió para participar junto con un centenar de personas en una iniciativa llamada geneSYS, una especie de competición por equipos en la que debíamos convencer a la alta dirección de Indra, los business angels, de que nuestra idea de negocio era la mejor de las once que competían.

geneSYS es una mezcla entre un máster, un viaje sin destino conocido y una carrera de obstáculos, en la que, durante seis meses recibes formación, sesiones de coaching, talleres, documentación, orientación en ocasiones y ocultación en otras, para que descubras por tí mismo la aventura que supone transformar una idea en un modelo de negocio.

Cada edición evoluciona en base a la experiencia de la anterior, pero por las noticias leídas el verano pasado al terminar la cuarta edición, el espíritu sigue siendo el mismo. Los organizadores manejan el tempo con misiones orientadas a que cada equipo convierta su idea en un modelo de negocio y logren superar dos rondas de inversión, pudiendo llegar a ser incubadas las mejores.

Cuando empecé creía contar con unos conocimientos suficientes y algo de experiencia en emprendizaje, pues llevaba varios años tratando de hacer viable un producto de social gaming y había leído mucho sobre business model canvas, lean canvas, lean start-up, bootstrapping, etc. Realmente estaba en esa primera fase de todo aprendiz en la que eres inconscientemente incompetente, pero aquella aventura tuvo un efecto catalítico en todo el conocimiento que había acumulado hasta la fecha, y puso orden en todo lo correcto y lo incorrecto que tenía en la cabeza.

Aprovechando que mi compañero de “pupitre” ha superado las pruebas iniciales y participará en la quinta edición de geneSYS, me he animado a contar mi experiencia personal y aquello que me hubiera gustado leer hace dos años, y de paso, compartiré una guía de apoyo en las primeras fases de arranque de una start-up que empecé a elaborar por aquella época. Aunque sigue siendo un borrador, espero que ayude a advenedizos como yo. Toda crítica, comentario o contribución será bienvenida.

Recomiendo a todos los participantes que devoren la documentación que reciban, que la acompañen además de la lectura en cada etapa de los capítulos de la trilogía España Lean Start-up, tres libros cargados de técnicas, consejos y experiencias sobre emprendimiento lean, y por último, que profundicen en design thinking, que, al menos en nuestra edición, no lo trataron en profundidad y lo considero un aderezo magnífico para crear un producto o servicio. Yo, por ejemplo, hice el año pasado un MOOC en Coursera, del que también hablaré en este artículo y que recomiendo.

Vamos al lío.

Para empezar, el equipo

Parte del espíritu de geneSYS es ponerte a prueba, como persona y como equipo. Cuentas con apoyo por parte de la empresa, recibes charlas, talleres, reuniones con expertos y te reservan horas de trabajo para el equipo. Pero aunque lo des todo individualmente, si no logras crear un grupo que avance unido, no pasarás de semifinales.

Parece razonable pensar que una de las claves para poder avanzar es el compromiso y la implicación de cada miembro, pero éstos no podrán ser elevados todo el tiempo. Habrá altibajos e incluso abandonos, y esos vaivenes afectarán al avance de los trabajos y con ello al nivel de implicación de los comprometidos. A nosotros nos fue bien empatizar con las situaciones de cada uno, tratando de dar cuartelillo a los que pasaban por malos momentos.

Otro posible elemento clave que puede parecer buena idea para que el grupo funcione es que alguien del equipo asuma el papel de ordeno y mando. Creo que no ayudará. Mejor dicho, creo que hay muy pocas probabilidades de que ayude. Es preferible que los liderazgos emerjan dentro del grupo de forma natural, e incluso que cambien con el tiempo. Si alguien se arroga la condición de líder y pretende que el resto trabajen según su visión, aunque lo camufle como objetivos del grupo, habrá roces que mermarán la motivación y el compromiso.

Opino que la clave para que el motor carbure durante todo el viaje es la capacidad del equipo de auto organizarse. El equipo que lo logre sabrá avanzar, y eso mantendrá a buen nivel la implicación y el compromiso de todos los miembros. ¿Y cómo se puede conseguir eso? Pues dicen los que saben que la clave de la auto organización es el feedback continuo. Y la mejor forma que se me ocurre de orquestarlo es con el apoyo de metodologías ágiles. Quizá tomar de Scrum sus iteraciones, pilas de trabajo y retrospectivas, o quizá usar de Kanban, sus flujos de trabajo y los ciclos de feedback de sus reuniones. Seguramente será necesario adaptarlas a las necesidades del proyecto y del equipo, pero merece la pena dedicar esfuerzo a esto, ya que la gestión del tiempo y de los plazos es fundamental.

Nosotros no fuimos un equipo especialmente eficiente. Sí es cierto que permanecimos unidos hasta el final, evitando tensiones y encajando bien los baches del camino. Hubo bajones de ritmo, abandonos e incluso una incorporación y, aunque no todo el mundo tiró del carro por igual, más de la mitad siempre estuvo en los momentos en los que había que empujar en serio. Nuestra organización como equipo no fue memorable ya que trabajábamos a golpe de riñón cuando se acercaba el final de las misiones, y nadie trató de erigirse en líder, aunque los hubo. Con todo eso, no nos fue mal, imaginaos si hubiéramos sabido organizarnos mejor.

Toca meterse en problemas

Ahora que tu equipo tiene alguna pista de cómo trabajar juntos, toca meterse en harina, porque al final de todo, esto va de proponer un modelo de negocio creíble. ¿Y por donde se empieza? Todos pensamos que lo primero es tener una “idea”, pero cuidado con la forma que tengan esas ideas, por que no todo te ayudará igual de bien. Los que saben de esto recomiendan detectar problemas y evitar hablar de soluciones, por ahora.

Recomiendo aprender a identificar hipótesis en torno a un problema detectado, a priorizarlas y validarlas. En los libros España Lean Start-up (ELS para abreviar) proponen repetir el ciclo problema > hipótesis > valoración > priorización > validación > experimentación hasta estar seguros de haber encontrado una verdadera buena idea, y dan una serie de técnicas que, a mí al menos, me han resultado útiles.

Nosotros cometimos uno de los errores típicos de muchos emprendedores, y es pensar demasiado pronto en soluciones y no profundizar en los problemas. Todo negocio parte de un problema, algo que le duele a alguien que está dispuesto a dedicar recursos para mitigar ese dolor. No pain, no gain, que dicen los anglosajones. Si tu problema no duele suficiente, o no hay gente dispuesta a pagar por mitigarlo, o ya hay muchas formas de reducirlo y además son baratas, entonces, busca otro problema.

Sí podemos decir que, a nuestra manera y, sin ser demasiado ortodoxos, seguimos algunos de los consejos que dan en el capítulo de las hipótesis de ELS2014. Nuestra primera idea fue digitalizar un libro físico que se usa en las obras de la construcción. Parecía un problema que pudiera extraviarse o degradarse por el uso, había que dejarlo en la caseta para que estuviera siempre accesible, lo cual obligaba a ir a la obra para consultarlo o cumplimentarlo, etc. Sin embargo, cuando hablamos con arquitectos nos dijeron que ese era el menor de sus problemas, y que incluso era cómodo que fuera un libro físico para poder dibujar planos a mano alzada en él.

Gracias a la plasta que le dimos a nuestros amigos arquitectos, fuimos validando nuestras hipótesis, detectamos qué ideas no saldrían adelante como negocio (red flags lo llaman en ELS) y nos reorientamos a otros problemas. Eso es pivotar. Nos frustramos mucho al principio por tener que volver atrás, pero pivotar es necesario, y realmente estás avanzando. Un emprendimiento en el que no se pivota es como un test unitario que nunca ha estado en rojo, es un peligro, y sus efectos, cuando se descubran serán muy costosos de revertir.

En las sesiones formativas os contarán que el equipo no debe quedarse en el laboratorio y que hay que salir a la calle a validar vuestras hipótesis. Hacedlo. Considero que es algo difícil en el intraemprendiniento, pero os ayudará a conocer en qué contexto se produce el problema que habéis identificado, y cómo lo afrontan y solucionan actualmente vuestros potenciales clientes.

Nosotros hicimos una entrevista formal y varios contactos informales con potenciales clientes, usuarios del sistema o incluso espónsores del proyecto de implantación del que sería nuestro producto. Releyendo posteriormente el capítulo de las entrevistas en ELS2013 y de ELS2014 la verdad es cometimos todos los errores posibles, y aún así, sacamos petróleo de lo que nos contaron. No es fácil hacer entrevistas (sólo los periodistas y antropólogos se especializan en ello), pero merece la pena que lo intentes hacer bien.

Buscando la mina de oro

Si alguien llega a este punto, es que ha logrado validar como ciertas algunas hipótesis, lo que quiere decir que ha detectado al menos un problema por el que alguien estaría dispuesto a pagar. Habrá encontrado una pepita de oro. Ahora habrá que construir una solución para ese problema.

En la vorágine de la competición, cuando tienes que proponer una solución, tiendes a ser muy racional, y eso sólo te lleva a soluciones racionales. O bien te ves inmerso en interminables reuniones de debate en las que muchas veces se termina alcanzando la peor de las soluciones, el mínimo común múltiplo. Hacen falta nuevas formas de trabajar para encontrar la verdadera solución innovadora al problema identificado. Aquí es donde creo que design thinking puede ayudar mucho. No he profundizado demasiado en esta práctica aunque uno de los tesoros que enseña es que no es bueno empezar pronto a buscar las soluciones, proponen permanecer en la duda y en la zona nebulosa de la incertidumbre, ya que de esa manera terminas alcanzando una mejor comprensión del problema que tratas de resolver y con él, la solución que propongas. De nuevo el problema.

Y también promueven la experimentación. Durante geneSYS3 nos dijeron que teníamos que lograr en las presentaciones “que se viera” el producto o servicio. Nos aconsejaron “mostrar ejemplos de cómo funcionaría”. No pretendían que lo construyésemos, tan sólo nos aconsejaban experimentar, y de las mejores vías para hacerlo es prototipar. En el curso de design thinking recomendaban hacer prototipos para pensar, es decir, que lo probásemos en el equipo antes de llevarlo a cliente, y que lo combinásemos con role playing. Suena interesante, aunque la verdad es que sólo conozco la teoría. Os dejo un enlace a una web que recoge muchas de las prácticas que propugna design thinking, gracias a la gente de IDEO, unos verdaderos gurús de esto.

Si al principio de este epígrafe decía que detectar un problema por el que alguien estaba dispuesto a pagar era una pepita de oro, si además eres capaz de ofrecer una solución con una importante barrera de entrada al negocio, entonces habrás topado con una mina de oro. No dejes pasar la oportunidad para hacer un pequeño brainstorming en equipo para proponer posibles barreras. Y piensa en lo más absurdo o peregrino, porque puedes dar con algo que habías pasado por alto y que, probablemente, hará que tu propuesta sea verdaderamente disruptiva.

Nosotros fallamos estrepitosamente en este tema, no sólo porque no teníamos barreras de entrada, si no porque ni siquiera caímos en buscarlas. Y nos lo recordaron en las reuniones de revisión y en la propia final, en la que nos sugirieron una idea que cambiaba por completo el producto presentado. Fíjate si son importantes estas barreras que hasta Uber morirá por no tenerlas.

¿No hay que hacer números?

Estamos llegando al final y no hemos visto ni un euro, y bien es sabido que, tanto para emprender como para convencer a alguien de que invierta en tu idea, necesitas un plan financiero. Hay quien dice que debes manejar los números desde el principio, pero mi experiencia es la contraria. Para ilustrarla voy a transcribir una historia sacada de uno de los vídeos del capítulo de experimentación del curso de design thinking de Coursera, en el que un tipo decía:

“Cuando tienes una idea, ¿cuál la aproximación tradicional? Hacer un business plan. Pues bien, esto es una idiotez”.

Y continuaba: «Es una idiotez porque lo primero que haces es inventar adivinanzas (cuántas operaciones de mi producto haré al mes, cuánto se ahorra un cliente medio usando mi producto, cuánto…), después las respondes con asunciones sesgadas por tus prejuicios, confirmation bias que lo llamaba, y para controlar todos los números que te salen con , haces una una hoja Excel gigante a modo de plan financiero.»

Y para terminar su disertación dijo: «Y cuando ves que no salen los números, ¿qué haces? Los revisas y los vas modificando hasta que cuadran.»

¡Zas!, en toda la boca ;-)

Yo soy el tipo del que habla el vídeo, el que hace la gigante hoja Excel. Llevábamos retraso y se acercaban las semifinales. Sólo la mitad de los equipos pasaban a la siguiente ronda y no teníamos plan financiero. Pasamos a la final porque la idea era buena, supimos defenderla y pusimos unos números con algo de sentido pero totalmente ficticios. Se dieron cuenta, y nos dejaron continuar pero nos recomendaron revisarlos. Así que, para la final, creé la gran hoja Excel y se acabó la validación, experimentación, búsqueda de soluciones y de barreras. Nos dedicamos a hacer que salieran las cuentas, y a mejorar la presentación, pero dejamos por el camino todo lo demás.

De vez en cuando, los números nos recordaban que la solución que habíamos elegido tenía algunas lagunas, algo que seguramente no habría ocurrido, o no tanto, recorriendo el camino como lo haría ahora si empezara de nuevo. Así que espero que logres formar un equipo que sepa organizarse, que seáis capaces de seguir los pasos comentados en este artículo y ojalá que no tengáis que recurrir a la creatividad financiera.

Está chupao, verdad ;-) Por si ayuda, esta es la guía que os he comentado y que pretende ayudar en los primeros pasos del emprendimiento. Estoy validándola con un problema detectado en temas de nutrición. No está en absoluto lista y sus últimas etapas están muy verdes, pero espero que os sirva y agradecería todo el feedback que me deis. Por cierto, en un ataque de inventiva, me ha dado por llamarla Design ThinkLean Start-Up.

Para cerrar, sólo mencionar a Marcos, Rafa, Javi, Sara, Miguel e Inés, mis compañeros de viaje en geneSYS, sin los cuales, seguramente la experiencia contada habría sido otra muy diferente. Y por supuesto, al equipo organizador que lo hizo posible. Gracias a todos por todo.

Y gracias a tí por dedicar unos minutos a leer mis batallitas.