Calculando o Custo de Atraso da Acme Ltda.

No artigo anterior introduzi a ideia do uso do Custo de Atraso para priorização de funcionalidades. Neste artigo, um pouco mais longo, minha intenção é apresentar o conceito a partir de um exemplo mais detalhado.


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A Acme Ltda. é uma empresa de tecnologia que opera no modelo de software como serviço (SaaS). Os clientes da Acme são construtoras e prestadoras de serviço na área da construção civil.

A Acme recentemente contratou Yodi, um consultor muito bem recomendado, que ajudou a estabilizar e deixar visível o fluxo de trabalho da área de desenvolvimento de software. Neste momento, a Acme conhece bem a capacidade de entrega de sua área técnica e precisa priorizar uma série de iniciativas que competem pela capacidade da área de desenvolvimento.

Na última reunião de planejamento e priorização, Francisco, o gerente comercial, estava furioso com a grande quantidade de clientes aguardando a ativação do seu serviço com a Grusky (outra empresa SaaS que integra com os serviços da Acme). Ele entendia que esses clientes já deveriam ter sido atendidos, pois o serviço já havia sido contratado e a Acme estava deixando de faturar.

Francisco, ao mesmo tempo, insistia para que, além dessas ativações pendentes da Grusky, prioridade maior fosse dada a implementação das promoções de material de construção nas praças do Rio de Janeiro e São Paulo. A possibilidade de oferecer essas promoções facilitaria muito o fechamento de novas vendas nessas duas praças.

Roberto, coordenador de operações, preocupado com o esforço sendo consumido pela área de atendimento, implorava para que o cadastro completo do material de construção, que estava demandando muito esforço manual, fosse mais automatizado. De acordo com ele, isso reduziria a rotatividade do seu time e ainda liberaria tempo do seu grupo para apoiar a área comercial.

Emílio, gerente de desenvolvimento de negócios, procurava convencer o grupo da importância da API para a integração com CRMs, o que poderia alavancar nova fonte de receita de uma forma muito rápida, pois possibilitaria que várias empresas de CRM atuassem como parceiras comerciais da Acme Ltda.

Resumindo, o grupo estava se debatendo sobre a seguinte lista de funcionalidades:

  • Ativações Grusky pendentes
  • Promoções de material de construção no RJ
  • Promoções de material de construção em SP
  • Automação do cadastro de materiais
  • API para integrações com CRMs

Pela tensão da reunião e respeitando o tom de voz e salários dos proponentes, parecia que o grupo se encaminhava para a priorização conforme a ordem abaixo:

  1. Ativações Grusky pendentes
  2. Promoções de material de construção em SP
  3. API para integrações com CRMs
  4. Automação do cadastro de materiais
  5. Promoções de material de construção no RJ

Foi nesse momento que Yodi apresentou o conceito do Custo de Atraso e se propôs a ajudar a calculá-lo.

Francisco, surpreendentemente, foi o primeiro a apoiar a ideia e ambos assumiram o compromisso de tentar realizar uma primeira estimativa para as Promoções de material de construção.

Calculando o Custo de Atraso

A implementação das promoções do material de construção demanda o registro de cada promoção pelos fornecedores no sistema da Acme Ltda. A Acme opera em duas praças, Rio e São Paulo, entretanto a operação no Rio de Janeiro já está bastante consolidada, enquanto a de São Paulo está iniciando.

Yodi e Francisco optaram por iniciar o cálculo do Custo de Atraso para a praça do Rio de Janeiro.

Francisco estima que o mercado potencial para essas promoções seja de 160 fornecedores de material, a um valor médio de R$300 por mês. A ideia do serviço já foi apresentada algumas vezes para esses fornecedores e Francisco estima uma taxa de conversão de 70%. Francisco incluso confidenciou, com um sorriso apertado, que alguns clientes já compraram a funcionalidade e estão pressionando pela entrega.

Obtendo a quantidade média de visitas a fornecedores pelos gerentes de conta, Francisco estimou que o custo de aquisição de novos clientes poderia ser estimado em R$200 por cliente potencial. Isso seria o custo de duas horas da área comercial por contato. Adicionalmente, a Acme paga até 25% da receita a título de taxas e comissões.

Para estimar o custo de atendimento de novos clientes foi necessário falar com Roberto. Segundo Roberto, cada cliente tem um custo de operacionalização inicial do serviço de R$20 por cliente. Adicionalmente, Roberto estima que o custo de suporte desse serviço dever ser de R$20/cliente/mês. Esses custos estão diretamente associados ao histórico de esforço da configuração inicial e suporte de clientes desse tipo. Entre Roberto e Francisco, eles acreditam que uma taxa de ativação de 25 clientes por mês é um número aceitável para esse serviço.

Resumindo:

Resumo das pressuposições

Com isso conseguimos calcular a lucratividade máxima semanal desta funcionalidade para este segmento.

Cálculo da lucratividade máxima semanal

De acordo com a equipe de desenvolvimento, esta é uma funcionalidade que consegue estar disponível em produção em uma semana. Como a operação do Rio de Janeiro já está bastante consolidada, não é necessário nenhum mapeamento comercial dos fornecedores da praça, logo a comercialização é imediata. Em uma semana o serviço pode começar a ser comercializado.

A situação em São Paulo já é um pouco diferente. Apesar do potencial ser maior, existe um prazo mínimo de 12 semanas para conseguir iniciar a comercialização.

Ao dividirmos o Custo de Atraso, pelo prazo para colocar o serviço/produto no ar, temos o que alguns chamam de CD3 (Cost of Delay Divided by Duration), um coeficiente que pode ser utilizado para priorizar diferentes funcionalidades.

Priorizando todas as funcionalidades

Yodi apoiou o grupo no cálculo do Custo de Atraso de todas as funcionalidades, chegando ao resultado abaixo.

Cálculo do Custo de Atraso por semana de todas as funcionalidades

O resultado final foi uma surpresa para o grupo. A iniciativa prioritária, antes da análise do Custo de Atraso, tinha impacto negativo na lucratividade. Isso foi resultado do levantamento do esforço real por cliente, decorrente de problemas técnicos sendo enfrentados para a ativação de cada cliente na integração com a Grusky. Essa constatação deu origem uma nova iniciativa, que apesar de ter um bom potencial de lucratividade, tem um prazo de entrega elevado, o que reduz a sua atratividade em relação às outras possibilidades existentes.

Outro ponto muito importante foi perceber como o atraso na entrega modificou a perspectiva de contribuição de cada uma das iniciativas. Sem a divisão pela duração, teríamos a prioridade direcionada para as Promoções de material de construção em SP e a Otmização do processo de ativação da Grusky.

Os participantes desta análise não precisam concordar com os números apresentados mas, nesse caso, as discussões tendem a ser centradas nas premissas dos modelos econômicos e prazos de entrega e não nas percepções subjetivas de valor.

No próximo artigo desta série falarei um pouco sobre o dilema de usar ou não usar métricas.


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