Делегирование… А что, собственно, делегируем?

Итак, в первой части «Заметок о делегировании» я рассмотрел вопрос, как к делегированию нужно готовиться. Теперь хочу поговорить о том, а что же именно мы делегируем.

Часто встречается заблуждение, что делегируются полномочия. Даже в Википедии статья называется «делегирование полномочий», а не просто «делегирование». Да и в большинстве деловых текстов рано или поздно вы встретите именно такое сочетание слов.

Есть и такое определение: «Делегирование — передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность». Уже лучше — помимо прав (полномочий) упомянуты задачи и ответственность, но лично меня смущает тот факт, что передаётся одно, а принимается другое 😊

Давайте зайдём чуть-чуть издалека. Зачем люди вообще работают вместе, почему не каждый сам по себе? Помимо того, что человек — социальное существо и тянется к себе подобным, есть и вполне рациональная причина — есть цели, которые достижимы только вместе. Один в поле не воин, как известно, да и две головы лучше одной. Стало быть, мы объединяемся для достижения какого-то недоступного в одиночку результата. Общая цель (результат) разделяется на меньшие цели (результаты), которые уже достигаются меньшим числом людей (или вообще в одиночку), а потом, в сумме, и дают нам тот изначальный результат, ради которого всё и затевалось.

Вот и получается, что делегирование — это процесс передачи одним человеком другому деятельности, направленной на создание какой-то конкретной части общего результата. Эта передаваемая деятельность должна сопровождаться:

• передачей ответственности за производство этой части общего результата;
• передачей полномочий, необходимых для производства этой части общего результата;
• созданием условий, необходимых для производства этой части общего результата.

Ответственность — главный фактор, без которого всё остальное работать не будет. Если человек принял на себя ответственность за создание части общего результата, он сам способен определить, какие полномочия и условия ему для этого необходимы, и либо организовать их себе сам, либо обговорить их получение, так как без них результата не достичь. Но и передача полномочий, и создание условий важны. Одним словом — при правильном делегировании передаётся комплект из всего вышеописанного, при «кривом» — чего-то не хватает.

Есть две очень частые ошибки делегирования:

• Передача задач и/или полномочий без передачи ответственности — основной генератор стрессов в мире менеджеров. Получается, что делает «дело» кто-то другой, а вы отвечаете за то, как и что он делает. Странная штука, если задуматься — довольно-таки противоестественная, но на удивление широко встречается.
• Передача ответственности без соответствующих полномочий и/или условий — а это, наоборот, беда для исполнителей. От тебя ждут того, чего ты сделать не можешь, потому что права принимать важные решения по своей работе (например) у тебя нет. Не менее противоестественная штука, и не менее широко распространённая.

Окей, но что же это получается — если руководитель передаёт свою ответственность сотруднику, то он её с себя слагает? И да, и нет. Делегирование даже налагает на него новую ответственность, но об этом — завтра 😊

Записаться на индивидуальную работу с вашими сложностями в делегировании можно, написав личное сообщение в Facebook или на почту a@pavlenko.work