Проективные техники в ретроспективе
В психологии «проекцией» называют перенос человеком каких-то своих свойств на объекты окружающего мира (предметы, людей, внешнюю среду).
В ретроспективе «проективными техниками» называют командные творческие задания. В ходе их выполнения команда и её члены могут получить новую информацию о себе, о своих подходах к работе, о своих сильных и слабых сторонах.
Скрам-мастер, проводящий проективную ретроспективу, также может сделать ряд допущений (догадок) о свойствах как команды в целом, так и отдельных её членов, но всегда следует понимать, что, во-первых, эти догадки потребуют проверки в будущем; во-вторых, они сами несут в себе проекции личности скрам-мастера.
Цели
С помощью проективных техник можно решать огромное количество задач, например:
1. познакомиться с командой, её особенностями;
2. познакомить команду с самой собой (с особенностями её рабочего процесса);
3. собрать идеи команды для улучшения рабочего процесса;
4. проявить особенности команды как основу для улучшения рабочего процесса;
5. оценить уровень принятия целей / довольства целями работы командой;
6. оценить уровень ответственности команды (что они видят с своей зоне ответственности, а что — за её пределами);
и множество всяких других.
Условия
Для проведения проективной ретроспективы необходимо, как минимум:
1. Доверие со стороны команды к скрам-мастеру;
2. Безопасное пространство (изолированное помещение без посторонних);
3. Готовность и желание команды сотрудничать со скрам-мастером и друг с другом.
«Пробуксовка» в работе над проективным заданием сама по себе может стать темой ретроспективы — этой (если задание категорически не может быть выполнено и нужно менять план действий) или одной из следующих.
Постановка задачи
Помимо внешних условий, важна сама формулировка задания.
Для проективных методов важно давать задание с достаточно чёткой целью (например, «нарисуйте корабль, плывущий по морю») и при этом — творческое, допускающее большое количество вариантов выполнения, с большим количеством неопределённости (какой корабль? какое море? в какую сторону плывёт? как быстро? куда и зачем вообще плывёт? как его рисовать?).
Именно это пространство для манёвра создаёт условия для проявления свойств как команды в целом, так и отдельных её членов. Чем больше исходных данных, условий и ограничений содержит задание, тем меньше информации вы получите по ходу работы.
Пример проведения
Скрам-мастер просит команду нарисовать себя (команду) в образе плывущего по морю корабля. У корабля есть то, что двигает его вперёд (паруса, гребной винт, …) и то, что мешает ему плыть (например, якоря).
Минимальное задание состоит в следующем:
1. Командой нарисовать корабль, море и всё, что команда считает нужным.
2. Индивидуально написать на стикерах разного цвета (зелёного и красного, например) идеи, что двигает нас, как команду, вперёд и что нам мешает (тормозит).
Обозначьте запас времени у команды на выполнение рисунка (8–10 минут) и запустите видимый всем таймер.
На что обратить внимание
Может быть, в эту минуту команда уже увлечённо работает над рисунком, а может и нет… Обратите внимание на следующие ситуации:
Команда задаёт много вопросов: «Какой нужен корабль? Куда он плывёт? Кто что будет рисовать? Как нам выполнить задание?». Можно предположить, что команда привыкла быть управляемой, а не самоорганизованной. Не давайте ответов, предлагайте команде найти (придумать) их самостоятельно.
В сложной ситуации, возможно, будет полезным остановить/прервать работу, задать команде вопросы «как то, что происходит сейчас, похоже на вашу ежедневную работу?», рассказать о ценности самоорганизации, об идее того, что команда получает задачи на уровне вопросов «зачем делать?» и, возможно, «что делать?» (в нашем случае — именно так), а «как делать?» должна решать сама команда.
Команда включилась в работу не полностью. Мягко обратите внимание команды, что задание — общее, в нём хорошо бы участвовать всем. Спросите у тех, кто не включён, что мешает им принять участие в общей работе. Спросите у тех, кто работает, нормально ли для них то, что команда работает не целиком — и что они могут сделать, чтобы включить в работу остальных.
Задайте вопрос «как то, что происходит сейчас, похоже на вашу ежедневную работу?» — это вообще самый полезный вопрос в проективных техниках (именно он приводит к осознанию и возможности исправления недостатков рабочего процесса).
Вместо командной работы каждый работает «сам по себе». Обратите внимание команды на то, как вы это заметили (например, что рисунок получается не очень согласованный, или что работа происходит в полном молчании, или что-то ещё). Спросите, что может быть этому причиной. Задайте универсальный вопрос «как то, что происходит сейчас, похоже на вашу ежедневную работу?».
Подведите команду к идее, что командная работа должна сопровождаться постоянным взаимодействием, коммуникацией членов команды.
Возможно, стоит переключиться на рассмотрение причин, почему коммуникации в команде находятся на таком уровне, и что нужно сделать для их улучшения.
Прошло уже много времени, а команда ещё ничего не нарисовала — все увлечённо обсуждают (спорят), как и что рисовать.
Обратите внимание команды на то, что время на создание рисунка ограничено и значительная его часть уже прошла. Задайте универсальный вопрос «как то, что происходит сейчас, похоже на вашу ежедневную работу?».
Почему команда застряла в планировании? У них категорически не получается достичь согласия или же «планировать, но не делать» — безопаснее? Пытается ли команда нарисовать «идеальный корабль, к которому никто не придерётся» или просто не может решить, кто вообще что будет рисовать?
В зависимости от наблюдений, возможно, стоит сосредоточиться на полученных инсайтах как основе для улучшения командной работы.
На что ещё обратить внимание?
Обращайте внимание на всё, что вам кажется заслуживающим внимания.
Следуйте за своими интуицией и интересом.
Задавайте вопросы команде, особенно «как то, что происходит сейчас, похоже на вашу ежедневную работу?» — ответы на него помогают команде заметить, что в их процессе может быть улучшено, а не получить готовый совет от вас. Вопросы лучше ответов! Однако бывают и моменты, когда нужно переключаться в «учителя».
Ни в коем случае не давайте оценок, тем более негативных и безапелляционных! Никаких «плохо» и даже «хорошо». Если хочется поддержать/подбодрить команду, лучше говорите «мне нравится …» (или что-то похожее) — как про рисунок, так и про процесс.
Если вопросы не помогают, то обозначьте места для улучшений фразами «я заметил, что вы … и это …» — мотивируйте, почему, по-вашему, замеченное место следует улучшить.
Дополнительные задания
В зависимости от того, как команда справляется с базовой частью, можно предлагать им дополнительные задания в рамках упражнения.
Например, «Нарисуйте цель, куда вы плывёте».
Дополнительные вопросы к этому подзаданию: «Зачем вы туда плывёте? Что случится, когда вы достигнете цели? Какая это цель для вас как для команды?».
Задание помогает понять, насколько команда понимает, принимает и разделяет цель своей работы. Очень часто проблемы в командной работе лежат именно в области целеполагания — команда не видит смысла в том, что делает, или не понимает, почему цель меняется, или вообще плохо знает конечную цель, представляя себе лишь цели ближайшего времени.
Если с целью связано много «зацепок», поработайте с Владельцем Продукта.
Ещё одно задание — «есть то, что вас тормозит (якоря), и есть то, что вам угрожает (подводные скалы, например). Что это? Нарисуйте угрозы и напишите на стикерах, что вы считаете угрозами».
Задание может проявить разницу между тем, что команда считает своими свойствами (тормозит) и тем, что она считает внешними угрозами вне зоны своего контроля (а может и не проявить).
Обсудите с командой, почему они часть помех поместили на «якоря», а другие — на «скалы». Видят ли они возможность сделать часть «скал» «якорями»? (взять на себя ответственность за решение этих проблем и устранить их в будущем).
Наверняка здесь тоже найдётся место для вопроса «как то, что происходит сейчас, похоже на вашу ежедневную работу?» :)
После завершения основного рисунка, но ДО написания стикеров, предложите членам команды нарисовать самих себя на этом корабле.
Понаблюдайте, как выполняется задание — индивидуально или есть элементы обсуждения. После задайте вопросы — кто где? Что он здесь делает? Зачем? Как это помогает кораблю плыть вперёд?
Обращайте внимание (запоминайте на будущее или предъявляйте обратную связь на месте) на следующие моменты — кому-то из членов команды трудно нарисовать себя;
кто-то рисует себя далеко от команды (за пределами корабля, за пределами листа вообще); кто-то получает много сопротивления от команды, рисуя себя в конкретном месте (возможно несовпадение желаемой и реальной роли); кто-то с лёгкостью меняет своё место под влиянием команды, и т.д.
«Как то, что происходит сейчас, похоже на вашу ежедневную работу?» будет уместен :)
Варианты
Вместо корабля можно рисовать летящий воздушный шар.
Вместо рисунка можно создавать аппликацию (если у вас в распоряжении есть куча иллюстрированных журналов — мод, путешествий и подобных им, так как они содержат большое количество подходящих фотографий).
Задание на аппликацию можно дать и более общее — просто «создайте образ команды из того, что у вас есть». Здесь будет меньше места для анализа конкретных идей «что нас двигает вперёд и что нас тормозит», зато гораздо больше пространства для «какие мы, как мы работаем, как взаимодействуем друг с другом».
Придумайте свой вариант, проведите и поделитесь результатом и ощущениями от работы!
Завершение ретроспективы
Ретроспектива всегда должна заканчиваться принятием какого-либо решения.
Какого именно — ориентируйтесь по ходу проведения :) Если команда отлично выполняет задание — стоит сосредоточиться на материале стикеров, рассмотреть один «якорь» и принят решение, как его устранить.
Если возникли сложности с выполнением задания — имеет смысл принимать решение на основе инсайтов, полученных при обсуждении работы над заданием.
У любого решения должен быть «владелец» — не обязательно человек, который будет сам и в одиночку его выполнять; скорее тот, кто будет помнить о решении и делать всё (сам или с помощью команды), чтобы оно воплотилось в жизнь. Контрольная точка по решению — обычно следующая ретроспектива, в начале которой имеет смысл вспомнить прошлый раз и посмотреть, что удалось выполнить, а что — нет, и почему.
Скрам-мастер 80-го уровня
Обратите внимание, что само по себе проведение ретроспективы является творческой работой, содержащей массу возможностей для размещения ваших личных проекций :)
Обращайте внимание на них. Обращайте внимание на себя вообще. Постоянно переносите фокус вашего внимания то на команду, то на себя.
Что мне трудно делать, а что легко? Сложно ли мне удерживаться от советов и оценок? Сложно ли мне «держать паузу», когда команда замерла в молчаливом тупике? Даю ли я достаточно свободы и пространства команде или постоянно подталкиваю, направляю и корректирую их? Хочу ли я быть для них «крутым» или хочу быть полезным? Противоречат ли эти две цели друг другу? Кто я сейчас — учитель, ментор, коуч, фасилитатор? А кем хотел бы быть сейчас? Что мне нужно в себе улучшить, чтобы принести больше пользы команде на такой же ретроспективе через год?
Спасибо за внимание!
Любая обратная связь по этой статье приветствуется. Пишите мне в Facebook или на почту.