Wartime & Remote: Три «Д» для Победы…
… в формате WFH (work from home) и не только
В это нелёгкое время борьбы с коронавирусом — а также борьбы с борьбой с коронавирусом — хочу обратиться ко всем лидерам. И абсолютно не важно какая у вас формальная должность. Я верю в то, что лидером может — и должен — быть каждый.
Disclaimer: у меня нет опыта работы в remote формате. Всё в нашем проекте Headway было рассчитано на collocation. Чёрт возьми, у нас даже task tracker был в виде физической доски со стикерами. Так что я не претендую на истину — используйте всё сказанное ниже на свой страх и риск.
Хоть я ранее и не работал в формате WFH, но за последнюю неделю я жил и дышал именно этим. Большинство того, о чем я скажу ниже, относится к построению команды в целом, но именно в WFH приобретает ещё бóльшую актуальность.
Для победы нам понадобятся такие снаряды:
- Доверие
- Дисциплина
- Действия [слаженные]
Прежде чем мы перейдём дальше, советую прочитать:
- Параноидальный CEO на войне (В. Многолетний)
- Peacetime CEO/Wartime CEO (B. Horowitz)
1. Доверие: «Ты бы пошел с ним в разведку? Нет или да?»
Давно смолкли залпы орудий,
Над нами лишь солнечный свет, -
На чем проверяются люди,
Если войны уже нет?Приходится слышать нередко
Сейчас, как тогда:
«Ты бы пошел с ним в разведку?
Нет или да?»
— В. Высоцкий, Давно смолкли залпы орудий
Доверие: Почему?
Ни один СЕО не идеален и не знает всего. У него должна быть сильная команда (N-1), которой он доверяет, а они — ему. Если нет доверия, тогда команде будет сложно челленджить мнения друг друга и/или признавать свои ошибки.
Всё тоже самое относится и к другим формальным лидерам (СТО, СМО и т.д) и их командам.
И доверие в данном случае это не способность предсказывать поведение (это скорее называется «знать» человека). Доверие — быть полностью откровенными и в какой-то мере уязвимыми друг с другом. Говорить о слабостях, ошибках; просить помощи — тем самым признаваясь, что другой человек в чем-то лучше тебя. И знать, что эти слабости не будут использованы против тебя.
В английском языке есть аналог фразы «пойти в разведку» — “to sit in a foxhole” (т.е. сидеть в окопе). И в том и в другом случае это означает полностью доверять человеку, даже свою жизнь.
Доверие: Как?
Необходимый (но не всегда достаточный) элемент для формирования доверия — проводить время вместе. Это время позволяет узнать и понять друг друга.
Walk the talk
Начинаем с себя: открываемся, говорим про свои факапы. Касается всех, но СЕО и других формальных лидеров — в первую очередь. Показываем пример всем членам команды, что такое поведение не только нормально, но и поощряется.
Leadership team(3–9 человек)
Даже если проводить вместе очень много времени, то всё равно не получится сформировать полностью доверительные отношения с очень большим количеством людей.
Кроме того, для принятия решений в волатильной среде (как у нас сейчас), требуется живая дискуссия, а её не построишь при 10+ людях. В таком случае у каждого мало времени для обсуждения, потому он/она будут склонны отстаивать/защищать свою позицию, не особо задавая вопросы и интересуясь мнением других участников.
Важно регулярно встречаться таким составов для обсуждения и решения всех вопросов связанных с бизнесом — миссии, ценностей, стратегии, тактики. По началу встречи должны быть чуть ли не каждый день.
Настоятельно призываю вас прочитать пост Владимира про N-1. Да, я знаю, что ссылаюсь уже второй раз ;)
WaterCooler Video Room
У нас есть WaterСooler Chat — каждодневный all-day meeting (автоматически создаётся Google Meet комната для видео-конференции). Цель — чтобы было легко начать неформальный разговор. Просто пишешь в общем чате — «давайте пересёчемся» и кто хочет коннектится.
Coffee Meetings
Когда работали в офисе, мы с командой завтракали и обедали вместе — были прямо в календаре встречи назначены. Сейчас это не работает, поэтому я завел 2 встречи: Morning Coffee в 9:30 и Afternoon Coffee в 14:30 для того чтобы созваниваться на 15 минут для неформального общения. Это необязательно, но большинство таки пользуется возможностью законнектиться с командой.
#Random chat в Slack
Общение на отвлеченные темы помогает в bonding. Тут, как и во многом другом, уместно изречение Парацельса «Всё — яд, всё — лекарство; то и другое определяет доза.»
All-hands meeting
Думаю, что не для кого не секрет что это за встреча и зачем нужна. У нас во время этой встречи есть блок благодарностей и факапов.
Каждый может по желанию поблагодарить коллег за что-то, что произошло на неделе. А также рассказать про свои свежие факапы.
Работает круто, но не сразу. В первые разы стоит готовиться к тишине. С каждым разом всё лучше.
#Thanks чат в Slack
Считаю культуру благодарности очень важной. Она приучает обращать внимание на то, что является важным/ценным. В процессе мы прокачиваем свою внимательность.
Это один из базовых принципов любых взаимотношений— отмечай и хвали то поведение, которого ты хочешь получить больше.
2. Дисциплина: «В кузнице не было гвоздя»
Не было гвоздя, -
Подкова пропала.
Не было подковы, -
Лошадь захромала.Лошадь захромала, -
Командир убит.
Конница разбита,
Армия бежит.Враг вступает в город,
Пленных не щадя, -
Оттого что в кузнице
Не было гвоздя!
— С. Маршак, Гвоздь и подкова
Дисциплина: Почему?
«Когда мы перестали бриться — это было начало конца.»
Мне врезалась в память эта строка из подкаста Jocko Willink — автора бестселлеров по лидерству, а в прошлом — Navy SEAL и участника войны в Ираке. В ней идётся про уроки вынесенные российской Армией из войны в Чечне.
«Бриться во время войны?! Не до этого!» Дело не в самом бритье, а в том, что, когда перестают выполняться взятые на себя обязательства в таких мелочах — это приводит к все более и более крупным нарушениям.
Не бреемся -> не кипятим воду -> пищевые отравления -> потеря боеспособности -> поражение.
Дисциплина: Как?
Прописанные правила для всей команды
- Базовые правила использования Slack
- Отвечать на внутрикомандные имейлы — обязательно
- Ответить на приглашение в календаре (Yes/No/Maybe) — обязательно. Также как и держать этот ответ актуальным
- Если в Slack чате ты отмечен через @mention (либо лично, либо через @channel/user_group), то ты обязан прореагировать на сообщение. Либо комментарием, либо emoji (у нас прописаны правила использования реакций)
Такие незначительные вещи и есть тем самым “бритьём” или “гвоздём” без которых всё рушится.
В планах — создать Handbook, где будут собраны все подобного рода правила.
Статусы в Slack
В офисе очень легко понять есть человек на месте или нет. С WFH абсолютно другая история. Потому мы начинаем активно использовать статусы.
Первое — стоит всем настроить интеграцию с календарем, тогда во время каждого митинга у человека будет автоматически проставляться соответствующий статус и другим будет понятно насколько быстро можно ожидать ответа.
Второе — мы ставим status в Slack если отходим куда-то на 30+ минут. А если уезжаем на 60+ минут, то дополнительно оповещаем об этом в общем чате, чтобы все были в курсе.
Держим себя accountable
Каждый следит в первую очередь за собой и придерживается взятых на себя обязательств (они могут быть как общекомандные, так и личные).
Держим других accountable
Если в команде за accountability отвечает только один человек — СЕО — быть беде. Насколько бы он ни был хорош, один человек не способен уследить за всем. Потому источником accountability является СЕО, но в этом ему помогает вся команда.
Все в команде должны понимать, что их успех в большóй мере зависит от каждого из них. Поэтому если кто-то не справляется с взятыми на себя обещаниями, то не должно быть никаких стеснений для разговора об этом.
«Вассал моего вассала — не мой вассал»
Если у тебя есть «классный» N-1, которому ты доверяешь но кто-то из его ребят факапит (хотя бы даже и “небритостью”), то это проблема с N-1. И не факт, что он такой уж классный, если тебе приходится в это вовлекаться.
Важный момент: увольнение того, кто факапит может скрывать некомпетентность самого N-1. Чтобы это не было сценарием «козёл отпущения» надо идти и общаться с человеком напрямую, расспрашивать и закапываться в детали. Иначе риски гораздо больше — N-1 может требовать бóльшего обучения/внимания или вообще быть не на своём месте.
Идеально это иллюстрирует история про Сунь-цзы:
Сунь-цзы [по имени] У («Воинственный») был уроженцем княжества Ци. Свой труд о законах ведения войны он представил на рассмотрение ускому вану Хэ Люю. Хэ Люй сказал: «Ваш [труд в] 13 главах я полностью рассмотрел. Нельзя ли устроить маленькую проверку вашего умения управлять войсками?» [Сунь-цзы] ответил: «Можно». Хэ Люй спросил: «Можно ли попробовать на обучении [военному делу] женщин?» [Сун-цзы] ответил: «Можно». Тогда [ван] отдал соответствующие распоряжения. Вызвали из дворцовых покоев [всех] красавиц, их набралось 180 человек. Сунь-цзы разделил [их] на два отряда, во главе каждого поставил одну из любимых наложниц вана и приказал всем взять в руки алебарды. Отдавая им распоряжения, [он] спросил: «Знаете ли вы, [где находится] ваше сердце, правая и левая рука, спина?» Женщины ответили: «Знаем». Сунь-цзы продолжал: «При команде “вперёд!”, обратитесь лицом туда, куда смотрит сердце; при команде “налево!” обратитесь в сторону левой руки; “направо!” — обратитесь в сторону правой руки; “назад!” — обратитесь в сторону спины». Женщины ответили: «Понятно».
Установив распорядок действий, [Сунь-цзы] поднял секиру и [еще раз] подробно и тщательно всё объяснил. Затем он подал барабанным боем сигнал «направо», но женщины [только] рассмеялись. Сунь-цзы сказал: «Если распорядок неясен [и] команды не усвоены — это вина военачальника». Он вновь подробно и тщательно всё объяснил и подал барабанным боем сигнал «налево!», [а] женщины снова рассмеялись. Сунь-цзы сказал: «Если распорядок неясен [и] команды не усвоены — это вина военачальника, [но] если распорядок уже ясен, но ему не следуют — это вина командиров». И решил казнить командиров правого и левого отрядов.
Уский ван, наблюдавший за происходящим с террасы дворца, очень испугался, увидев, что собираются казнить его любимых наложниц. Он поспешно послал вниз гонца с распоряжением: «Я уже убедился, что вы, полководец, умеете управлять войсками, но без этих двух наложниц мне еда не будет сладка. Я не хочу, чтобы их казнили». Сунь-цзы ответил: «Я уже назначен командующим. [Когда] командующий находится в войсках, не все приказы правителя являются [для него] обязательными». Затем [он] отрубил головы командирам отрядов в назидание [другим] и назначил [новыми] командирами двух следующих наложниц. Тогда он снова стал отдавать распоряжения барабанным боем, [и] женщины стали [поворачиваться] налево и направо, [двигаться] вперед и назад, становиться на колени и вставать в соответствии с распорядком, не осмеливаясь издать ни звука.
Тогда Сунь-цзы послал гонца доложить вину: «Войско уже приведено в порядок. Ван может спуститься для личной инспекции. Как бы правитель ни пожелал использовать его, оно пойдет в огонь и в воду». Уский ван сказал: «Вы, командующий, заканчивайте учение [и] отправляйтесь домой, я не желаю спускаться для инспекции». Сунь-цзы [на это] сказал: «Вам, правитель, нравятся лишь рассуждения [о войне], вы не в состоянии применять их на деле». Тогда Хэ Люй понял, что Сунь-цзы умеет управлять войсками, и в конце концов назначил его командующим.
Обратите внимание, что головы лишились офицеры. Которые, теоретически, сами могли и выполнить приказы. Для офицеров критически важным является умение работать с людьми (набирать, обучать, управлять, увольнять).
3. Действия [слаженные]: «Да только воз и ныне там»
Когда в товарищах согласья нет,
На лад их дело не пойдёт,
И выйдет из него не дело, только мука.
— И. Крылов, Лебедь, Щука и Рак
Действия [слаженные]: Почему?
Я даже и не знаю нужно ли что-то добавлять к басне Крылова.
Действия [слаженные]: Как?
Purpose/mission/values
Моё мнение, что это не чушь, чтобы «задурить потребителям и сотрудникам мозги», а способ достижения слаженных действий. Когда все в команде знают ответ на вопросы «Зачем мы существуем?» (вариант «разбогатеть» — вполне адекватный и часто самый честный), «Каким образом мы собираемся этого достичь?» и «Какие нормы поведения для нас приемлемы, а какие — нет?», это позволяет всей команде направить свои усилия на самые эффективные действия по достижению этих целей.
OKRs
Objectives and Key Results. Помогают синхронизироваться вокруг единых командных целей и понимать свой вклад в них.
Многие знакомы и применяют. Кто нет — в двух словах сложно передать, советую почитать гайд от Google или книгу от гуру OKR Джона Доера.
Нет личной переписке в Slack
Всю переписку в Slack ведём по-максимуму в общих каналах, активно используя @mentions (в т.ч. создавая User Groups). Позволяет всем больше понимать что происходит с продуктом и, при необходимости, включиться в разговор.
#Highlights Slack chat
С ростом команды всё сложнее держать всю команду в курсе о происходящем. Особенно это касается разных блоков (продукт, маркетинг, т.п.). Причём, зачастую, это важно и для результата — например для маркетинга знать про запуск сплитов на стороне продукта.
Для того чтобы всем быть on the same page решили завести чат в Slack, где будем постить важные события проекта: запуск/закрытие сплитов, выкатку нового функционала, добавление контента, новые зашедшие концепты креативов и т.п.
Departmental Always-on Video Room
Отдельные постоянно работающие видеоконференции для разных команд (продукт, маркетинг, т.п.). Чтобы подключаться всем вместе и воссоздать максимальный эффект присуствия в офисе — каждый может работать над своими вопросами не выключая камеры. Пока ещё не протестили, вводим на этой неделе.
В заключение, хочу посоветовать: воспринимайте WFH как мышцу, которую нужно разработать и прокачать. Не пытайтесь сразу «выжать 200 кг от груди». Не только не получится, но еще и придавит.
One inch at a time…
