Resenha — Estratégia do oceano azul

Arthur Lamblet Vaz
Dec 5, 2017 · 16 min read

O livro se preocupa em passar métodos para inovar em sua empresa, fugindo da competição com a concorrência. E a única maneira de conseguir isso é não tentar superar a concorrência, entendeu? Calma que vou explicar…

Os oceanos vermelhos são comos jogos de tabuleiros, onde as regras já são pré estabelecidas. Devido a isso, as empresas se preocupam em abocanhar a maior fatia do mercado existente, fazendo com que suas pespectivas de lucros e crescimento fiquem cada vez menores. Já os oceanos azuis, se caracterizam por espaços de mercados inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Nos oceanos azuis a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não são defenidas. Um dos motivos do autor alegar que a maioria das empresas possuem um perfil para o oceano vermelho é a raiz da estratégia empresarial sofrer grande influencia das estratégias militares.

Abaixo, segue um gráfico que irá ajudar o entendimento sobre o impacto da criação de oceanso azuis sobre o lucro e crescimento nas empresas.

Constatamos que 86% dos lançamentos foram extensões de linha, ou seja, melhorias incrementais dentro do oceano vermelho. No entanto, esses casos responderam por apenas 62% da receita total e por nada mais que 39% do lucro total. Já os restantes 14% dos lançamentos, destinados à criação de oceanos azuis, geram 38% da receita total e nada menos que 61% do lucro total.

A exploração do oceano azul se dar cada vez mais importante, pois as pessoas não insistem mais como no passado, por exemplo, que o sabão em pó da máquina seja OMO e nem que a pasta de dente seja COLGATE.

Para um crescimento vigoroso e lucrativo, as empresas precisam buscar um conjunto único de características estratégias, organizacionais e operacionais.

Conforme documentado no Administrando no Limite (Record), dois terços das empresas identificadas como modelo no livro Vencendo a crise perderam suas posições entre as líderes setoriais cinco anos depois da publicação do livro. Contudo, quando submetidas à análise mais minuciosa, também as empresas destacadas no livro Feitas para durar revelaram deficiências. Como mostra em um outro livro Destruição criativa, boa parte do sucesso atribuído a algumas das empresas modelos explica-se mais pelo desenvolvimento do setor do que pelo desempenho da empresa.

O autor chega a concluir que nem "empresa" e "setor" são as melhores unidades de análise para o estudo das causas básicas do crescimento lucrativo no futuro. Afirmando que o "movimento estratégico" que se da ao conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados, oceanos azuis.

A grande diferença de uma empresa no oceano vermelho para o oceano azul é que no vermelho as empresas focam em superar suas concorrências com abordagens convencionais. Já as empresas no oceano azul não recorrem às concorrentes, elas adotam uma estratégia diferenciada, voltada à inovação de valor. Desenvolvendo estratégias que tem como foco tornar a concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e para própria empresas, que assim dêsbravaram novos espaços de mercado invexplorados.

Valor sem inovação leva um crescimento tímido, nã o suficiente para sobressair no mercado. Já inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismo ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e comprar.

A inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e ganhos de custos. Caso não consigam associar inovação e valor da mesma maneira, acarretará com a ocupação de outra companhia no lugar.

O livro traz exemplo do Cirque du Soleil, que para se reinventar ele mudou sua estrutura de espetáculo atraindo assim públicos oirundos de outros mercados como o do teatro. Sua restruturação consistiu na busca de redução de custo e aumentar o valor para os compradores, características típicas para empresas que estão no oceano azul. Com isso ao criar novos padrões, regras, o Cirque du Soleil conseguiu fugir de condições estruturais já pré-moldade pelo setor, rompendo o trade-off valor-custo, criando um novo oceano azul.

No capítulo 2 ele começa a abordar a principal ferramenta do livro, que é a matriz de avaliação de valor. A matriz possibilita o entendimento de como se baseia a competição no setor. O eixo horizontal representa a variedade de atributos nos quais o setor investe e compete.

Matriz de avaliação de valor da indústria vinícola americana no final da década de 1990

O eixo vertical da matriz, retrata o nível de oferta de cada atributo segundo a percepção dos compradores. Pontuação mais alta significa que a empresa oferece mais aos compradores e, portanto, investe mais no atributo.

A curva de valor é a representação gráfica da performance relativa da empresa com base em cada atributo de valor.

Já o segundo instrumento analítico básico dos aceanos azuis: o modelo das quatros estações.

Essa análise irá servir como apoio nas decisões em escolher os atributos certos para sua matriz de avaliação de valor.

  • Às vezes, os atributos valorizados pelos compradores mudam completamente, mas as empresas que se empenham em imitar umas às outras não reagem à mudança — e não raro nem mesmo se dão conta de sua ocorrência.
  • Excesso de atributos dos produtos e serviços oferecidos vão muito além dos requerimentos dos clientes, aumentando o vão da sua estrutura de custo.
  • Identificar e corrigir as limitações que o setor impões aos clientes.
  • Criar novas demandas e mudar a estratégia de preços do setor.

Uma estratégia do oceano azul eficaz apresenta três qualidades complementares: foco, singularidade e mensagem consistente.

Devemos evitar da estratégia seja formulada de forma reativa, como tentativa da empresa acompanhar a concorrência, perdendo a sua singularidade. Já a mensagem deve-se ser clara, anunciando uma oferta verdadeira para que os clientes não percam a confiança e o interesse.

Se a curva de valor da empresa carece de foco, sua estrutura de custos tenderá a ser alta, e seu modelo de negócios complexo em termos de implementação e execução.

Na ausência de singularidade, a estratégia da empresa é mera imitação, sem atributos que a destaquem dos demais concorrentes.

Sem uma mensagem irresistível para se comunicar com o mercado, será uma empresa orientada para si própria ou um exemplo clássico de inovação pela inovação, sem grande potencial comercial e sem autonomia natural.

Quando a curva de valor se perde com as dos concorrentes, isso significa que a empresa se perdeu no oceano vermelho. Caso todos os atributos representem um alto resultado, deve-se avaliar se a fatia do mercado são compatíveis com o investimento. Caso não seja, a empresa pode estar oferecendo demais que apenas contribuem com valor incremental para os compradores. Logo, a empresa deve diminuir ou exluir alguns atributos para criar uma curva de valor singular.

Se a sua matriz de valor obtenha um resultado que lembre um ziguezague sem rima e ritmo, no qual as ofertas traçam um emaranhado de “altas e baixas, altas e baixas, altas e baixas” – sinaliza que a empresa não tem uma estratégia coerente.Caso a empresa ofereça altos níveis de atributo de valor, ao mesmo tempo em que ignora outros que atuam como fontes de apoio e sustentação. Um exemplo é efetuar altos investimentos na facilidade de uso do site da empresa, mas não corrigir sua baixa velocidade de operação.

O tipo de linguagem usada na matriz de avaliação de valor reflete se a visão estratégica da empresa resulta de uma perspectiva “de fora para dentro” (do cliente), orientada ao mercado, ou de uma perspectiva “de dentro para fora”, movida pelas operações internas (dos funcionários, colaboradores).

O livro abordar 6 pressupostos básicos em que se escoram as estratégias de muitas empresas.

  • Definem seu setor de atuação de maneira semelhante aos demais concorrentes e empenham- se em ser o melhor nesse contexto.
  • Analisam seu setor sob a ótica de grupos estratégicos de ampla aceitação (como automóveis de luxo, carros populares, veículos da família) e se esforçam para sobressair no respectivo grupo estratégico.
  • Focam no mesmo grupo de adquirentes, seja o de compradores (como no setor de equipamentos de escritório), seja o de usuários finais (como no setor de roupas), ou o de influenciadores (como na indústria farmacêutica).
  • Definem de maneira semelhante o escopo dos produtos e serviços oferecidos pelo seu setor.
  • Aceitam os apelos funcionais e emocionais do setor.
  • Na formulação da estratégia, concentram-se no mesmo ponto no tempo — e geralmente nas atuais ameaças competitivas.

Para não cair na mesma armadilha, precisamos observar as indústrias alternativas, outros grupos estratégicos. Diferentes grupos de adquirentes, ofertas de produtos e serviços complementares, distintos apelos funcionais e emocionais do setor e inclusive o transcurso do tempo.

Procure setores alternativos

Os produtos ou serviços alternativos são aqueles cujas formas e funções são diferentes, mas têm o mesmo propósito. Exemplo: apesar das diferenças de forma e função, as pessoas vão a restaurantes e a cinemas com o mesmo objetivo: passar uma noite agradável fora de casa.

Examine os grupos estratégicos dentro dos setores

Grupos estratégicos podem ser geralmente classificados em ordem hierárquica com base em dois critérios: preço e desempenho. Exemplo: A Curves excluiu atributos das academias de ginástica tradicionais que são de pouco interesse para a grande maioria das mulheres. Assim, não se encontram as máquinas especiais, a comida, o spa, as piscinas, nem mesmo os vestiários, que foram substituídos por algumas cabines com cortinas.

Examine cadeia de compradores

O agente de compras de uma empresa, por exemplo, pode estar mais interessado nos custos do que no usuário do produto ou serviço na organização, o qual, por sua vez, tenderá a dar muito mais importância à facilidade de uso. Do mesmo modo, o varejista talvez valorize no fabricante a reposição just-in-time dos estoques e os sistemas de financiamento inovadores. Mas os consumidores finais, embora fortemente influenciados pelo canal, não valorizam esses aspectos.

Examine as ofertas de produtos e serviços complementares

Na maioria dos casos, outros produtos e serviços afetam seu valor

Examine os apelos funcionais e emocionais dos compradores

Os setores com orientação emocional oferecem muitos extras que aumentam o preço sem ampliar a funcionalidade. Alguns setores concorrem principalmente em termos de preço e atuam sobretudo com base em estimativas da utilidade apelando à razão.

Examine o transcurso do tempo

Quais tendências apresentam maior probabilidade de influenciarem o seu setor, são irreversíveis e estão evoluindo numa trajetória nítida? De que maneira essas tendências transformarão o seu setor? Em face dessas circunstâncias, como criar utilidade sem precedentes para os clientes?

Tais constatações nos levam a um segundo princípio da estratégia do oceano azul: concentre-se no panorama geral, não nos números. Matriz de avaliação de valor produz três resultados: primeiro, mostra o perfil estratégico do setor, ao retratar com muita nitidez os atributos presentes (e os possíveis atributos futuros) que afetam a concorrência entre os concorrentes. Segundo, revela o perfil estratégico dos concorrentes atuais e potenciais, identificando os atributos em que concentram seus investimentos estratégicos. Finalmente, traça o perfil estratégico da empresa – ou curva de valor – indicando como investe hoje e como deveria investir amanhã nos atributos competitivos.

Passo a passo para montar a matriz de valor foi dividido em 4 partes: despertar visual, exploração visual, feira de estratégia visual e comunicação visual.

Despertar visual

Um erro comum é discutir mudanças na estratégia antes de resolver diferenças de opinião sobre a situação vigente. Outro problema é que os executivos geralmente relutam em aceitar a necessidade de mudança.

Exploração visual

O segundo passo é enviar uma equipe a campo, para que os gerentes se defrontem cara a cara com o que devem compreender e interpretar: como as pessoas usam ou não usam seus produtos e serviços. As empresas jamais devem terceirizar seus olhos e ouvidos, além de ir atrás dos não clientes.

Feira de estratégia visual

Debater com as demais a matriz de valor criada.

Comunicação visual

O último passo é divulgá-la de maneira a ser compreendida por todos os empregados.

Usando o mapa pioneiro-migrante-conformado — PMC

Os pioneiros da empresa são os negócios que oferecem valor sem precedentes. O potencial dos migrantes situa-se em algum ponto intermediário. Esses negócios expandem a curva da indústria, fornecendo aos clientes mais por menos, mas não alteram sua forma básica. Com base em nossa experiência, quanto maior for a quantidade de conformados num setor, maiores serão as chances de inovar em valor e de desbravar oceanos azuis de novos espaços de mercado. A inovação é imprescindível porque, sem ela, as empresas caem na armadilha das melhorias competitivas. O valor é fundamental porque as ideias inovadoras serão lucrativas apenas se estiverem relacionadas com os atributos pelos quais os clientes estejam dispostos a pagar preços compensadores.

Os três níveis de não clientes

  • O primeiro nível de não clientes é o que está mais perto do seu mercado, junto a fronteiras vigentes. São os compradores que já compram um mínimo das ofertas do setor, apenas por necessidade, embora sua mentalidade seja de não clientes.
  • O segundo nível de não clientes é o das pessoas que se recusam a usar as ofertas do setor. São indivíduos que viram as ofertas do setor como opção para atender às suas necessidades, mas as rejeitaram como alternativa.
  • O terceiro nível de não clientes é o que está mais afastado do mercado em que você atua. São os não clientes que nunca pensaram nas ofertas em questão como hipótese de escolha.

Não clientes de primeiro nível

Esses não clientes quase convertidos são aqueles que já usam um mínimo das atuais ofertas do setor como paliativo enquanto buscam algo melhor. Os não clientes tendem a oferecer muito mais ideias sobre como liberar e cultivar oceanos azuis do que os clientes existentes, relativamente satisfeitos.

Quais são as principais razões pelas quais os não clientes de primeiro nível querem pular do navio e abandonar o seu setor? Veja os pontos em comum entre suas respostas. Concentre- se nessas semelhanças e não nas diferenças. Assim, desenvolvem-se ideias sobre como dessegmentar os compradores e liberar um oceano de demanda latente inexplorada.

Não clientes de segundo nível

Esses são não clientes refratários, pessoas que não querem ou não podem usar as atuais ofertas do mercado, pois as consideram inaceitáveis ou além de suas condições.

Quais são as principais razões por que os não clientes de segundo nível se recusam a usar os produtos e serviços do seu setor? Procure os aspectos comuns entre suas respostas. Concentre-se neles e não nas diferenças. Você reunirá ideias sobre como abrir as comportas de um oceano de demanda ainda inexplorada.

Não clientes de terceiro nível

O terceiro nível de não clientes é o mais afastado dos atuais clientes do setor. Tipicamente, esses não clientes inexplorados não foram almejados nem imaginados como clientes potenciais por qualquer participante do setor.

Muitas empresas ficariam loucas se soubessem de quantos não clientes de terceiro nível estão abrindo mão. Estamos sugerindo que para a maximização da escala do oceano azul é preciso primeiro ir além da demanda existente e buscar oportunidades nos não clientes e na dessegmentação à medida que se formulam as estratégias futuras.

No capítulo 6 o autor descreve técnicas para acertar a sequência estratégia, não se deve permitir que o custo determine o preço.

Quando o custo-alvo é inviável, das duas uma: ou se abandona a ideia, porque o oceano azul não será lucrativo; ou se inova o modelo de negócios para atingir o custo-alvo.

Teste de utilidade excepicional

Se a tecnologia não tornar a vida dos compradores tremendamente mais simples, mais conveniente, mais produtiva e menos arriscada ou mais divertida e mais sofisticada, ela não atrairá as massas, por mais que seja premiada. Inovação de valor não é o mesmo que inovação tecnológica.

O mapa de utilidade esboça todas as alavancas a serem manipuladas pela empresa para fornecer utilidade excepcional aos compradores e delineia as várias experiências possíveis dos compradores com o produto ou serviço.

Precificação estratégica

Torna-se cada vez mais importante definir desde o início o preço que conquistará rapidamente a massa dos compradores-alvo. Duas são as razões dessa mudança. Primeiro, as empresas estão descobrindo que o volume gera retornos mais elevados do que de costume.

As pessoas não comprarão produtos ou serviços que são usados por pouca gente. Em consequência desse fenômeno, denominado externalidades de rede, muitos produtos ou serviços são oito ou oitenta: ou se vendem milhões de uma vez ou não se vende absolutamente nada.

Isso significa que o preço estratégico definido para o novo bem ou serviço deve não só atrair grande quantidade de compradores, mas também contribuir para a retenção deles. Assim, as empresas devem começar com uma oferta irrecusável para os compradores, preservando sua capacidade de atração para desencorajar imitações gratuitas.

Uma ferramenta chamada corredor de preço da massa para ajudar os gerentes a determinar o preço certo de uma oferta irresistível, o qual não é necessariamente o mais baixo. A ferramenta envolve dois passos distintos, mas correlatos.

Passo 1: Identificar o corredor de preço de massa

Assim, o principal desafio na determinação do preço estratégico é compreender o grau de sensibilidade ao preço por parte das pessoas que irão comprar o novo produto ou serviço com vários outros produtos e serviços aparentemente diferentes oferecidos fora do grupo de concorrentes tradicionais.

Uma boa maneira de olhar além das fronteiras do setor é listar os produtos e serviços que se enquadram em duas categorias: os que têm forma diferente, mas executam a mesma função; e os que apresentam forma diferente, executam função diferente, mas têm em comum um mesmo objetivo amplo e genérico.

Oceanos azuis atraem clientes de outros setores que usam produtos e serviços capazes de executar a mesma função ou de oferecer a mesma utilidade básica mas que apresentam forma física muito diferente.

O fundamental aqui é não definir o preço em comparação com o dos concorrentes no mesmo setor, mas, sim, em comparação com substitutos e alternativas ao longo de diferentes setores e não setores.

Passo 2: Especificar um nível dentro do corredor de preço

Determinar o nível mais alto em que podem definir o preço dentro do corredor, sem atrair a concorrência de clones de produtos ou serviços.

O primeiro é o grau em que o produto ou serviço conta com proteção legal, por meio de patentes e direitos autorais. Extensão em que a empresa possui alguns recursos exclusivos ou capacidades essenciais, como instalações de produção que exigem altos investimentos e que, assim, impedem a imitação.

Precificação estratégica para o custo-alvo

Aqui, o custeio a partir do preço, em vez da precificação a partir do custo, é essencial para se chegar a uma estrutura de custos que seja ao mesmo tempo lucrativa e dificilmente igualável por seguidores potenciais. O custo-alvo geralmente é agressivo.

Para atingir a meta de custo, as empresas dispõem de três importantes alavancas.

  • A primeira envolve a dinamização das operações e a implementação de inovações de custo, desde a fabricação até a distribuição. Reduzir a quantidade de componentes do produto ou serviço e o número de estágios do processo de produção.
  • Implementação de inovações de custo, uma segunda alavanca a ser utilizada pelas empresas para atingir suas metas de custo são as parcerias. As parcerias, contudo, são uma maneira de as empresas garantirem as capacidades necessárias com rapidez e eficácia, ao mesmo tempo em que reduzem sua estrutura de custos. Permitem que as empresas aproveitem o know-how e as economias de escala de outras organizações.
  • Alcançar a margem de lucro almejada, sem comprometer o preço estratégico: mudar o modelo de precificação do setor. Alterando o modelo de precificação — e não o nível do preço estratégico — as empresas geralmente conseguem superar esse problema.

O preço estratégico do videocassete por exemplo, deveria ser definido em comparação com a alternativa de ir ao cinema, em vez de como algo que se possuiria pelo resto da vida. A Blockbuster, contudo, contornou o problema, ao mudar o modelo de precificação de venda para aluguel. Do mesmo modo, a IBM explodiu o mercado de processamento de dados, mudando o modelo de precificação de venda para leasing, de modo a atingir o preço estratégico e cobrir a estrutura de custos.

O objetivo não é fazer concessões ao preço estratégico, mas atingir a meta por meio de um novo modelo de precificação. Denominamos esse processo de inovação de precificação. No entanto, não se esqueça de que muitas vezes o que é inovação de precificação para um setor, como o aluguel de fitas de vídeo, é modelo de precificação comum para outro setor.

Algumas barreiras à imitação , inerentes à própia estratégia do oceano azul:

  • A iniciativa de inovação de valor não faz sentido para a lógica estratégica convencional. E o ridículo não inspirou a imitação rápida.
  • Conflitos com a imagem da marca evitam que as empresas imitem de pronto as estratégias do oceano azul.
  • Os monopólios naturais impedem a imitação.
  • Patentes ou licenças bloqueiam a imitação.
  • O alto volume de vendas gerado pela inovação de valor cria com rapidez vantagens de custo significativas, acarretando ao mesmo tempo desvantagens de custo consideráveis para os imitadores.
  • As externalidades de rede também impedem as empresas de imitar com facilidade e credibilidade as estratégias do oceano azul, a exemplo das que desfruta a eBay no mercado de leilões on-line.
  • Como a imitação geralmente exige que as empresas empreendam mudanças substanciais em suas atuais práticas de negócios, a política logo entra em cena, retardando durante anos a decisão da empresa de reproduzir a estratégia do oceano azul.

E por fim o autor conclui que a empresa precisa monitorar as curvas de valor. Quando a curva de valor da empresa ainda tem foco, singularidade e mensagem consistente, deve-se resistir à tentação de mais uma vez inovar em valor, e sim concentrar-se na ampliação do fluxo de caixa por meio de melhorias operacionais e de expansão geográfica a fim de alcançar o máximo em economias de escala e em cobertura do mercado.

O objetivo aqui é dominar o oceano azul em relação aos imitadores, durante tanto tempo quanto possível. Quando as curvas de valor se tornam convergentes, é hora de começar a buscar outra inovação de valor para desbravar um novo oceano azul.

Arthur Lamblet Vaz

Written by

Surfista, natureba e engenheiro de Produção com ênfase em Data Science🌱🌍♻️

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