Cómo generar impacto social a través de los negocios — Parte II

Los negocios ya no persiguen únicamente el lucro sino que empiezan a contemplar al otro y al entorno. Cómo pueden generar impacto social innovando en su modelo de negocios.

Por Sabrina Faur - Research Assistant ENI Di Tella — Espacio de Negocios Inclusivos de la Universidad Torcuato Di Tella

Afortunadamente, estamos siendo testigos de un cambio trascendental en la forma de hacer negocios. Las empresas, pymes y emprendedores con propósito, abandonan la visión tradicional (cuyo eje central estaba basado únicamente en la generación de riqueza y valor para sus accionistas), e incorporan el triple bottom line[1] (o triple impacto) es decir, incorporan el impacto social (tanto de manera interna -en sus colaboradores-, como de manera externa -en su comunidad-) y el impacto ambiental (eficiencia en utilización de recursos y reducción de impacto) a la dimensión tradicional de impacto económico.

En el ENI Di Tella entendemos como Negocios Inclusivos, aquéllas iniciativas que tienen la intencionalidad de generar un impacto social positivo en un determinado colectivo con sostenibilidad económica genuina. Vamos a develar hoy la segunda de cuatro estrategias comerciales para impulsar negocios con impacto social[2]: la INNOVACIÓN.

El objetivo buscado a través de esta estrategia es proveer bienes o servicios de calidad a precios accesibles, neutralizando o apalancando alguna variable del contexto, mediante la innovación en su modelo de negocios.

Veamos un ejemplo de cada caso:

CEMEX es una compañía multinacional para la industria de la construcción que ofrece productos y servicios a clientes y comunidades en más de 50 países.

En 1998, comenzó a desarrollar su negocio inclusivo “PATRIMONIO HOY”, con el propósito de ofrecer una solución integral a las familias que carecían de una vivienda adecuada y así contribuir a reducir el déficit habitacional en México. La innovación en su modelo de negocio neutraliza varios desafíos al mismo tiempo: la imposibilidad de acceder a una vivienda propia o adecuada a sus necesidades, de poder financiarla, de adquirir y guardar los materiales, de proyectar una reforma, entre otros. Las soluciones que ofrece a través de este negocio son: la posibilidad de acceder a materiales de construcción con micro financiamiento, obtener asesoría financiera y técnica (incluyendo arquitectos que diseñan la vivienda con el objetivo de optimizar el espacio y reducir los desperdicios) y contar con apoyo logístico para poder construir, remodelar o ampliar su vivienda.

En la actualidad “PATRIMONIO HOY” tiene cobertura nacional en México y presencia en Costa Rica, Colombia, República Dominicana y Nicaragua y ya ha beneficiado a unas 3 millones de personas que pudieron resolver sus necesidades constructivas en los hogares de más de 500.000 familias.

ARAVIND EYE HOSPITAL es, actualmente, la institución hospitalaria que más operaciones de cataratas realiza en el mundo. La ceguera afecta a millones de personas en el subcontinente indio -debido en el 80% de los casos a la enfermedad de cataratas- que, mediante una sencilla operación, podrían recuperar la vista. ARAVIND se puso en marcha en 1975 y desde sus inicios atiende a pacientes pagos, que representan el 30% del total de enfermos atendidos. Los ingresos procedentes de estos pacientes dejan un margen que permite subvencionar a los enfermos “gratuitos” (70%), generando incluso un margen bruto anual del 40%. En ambos casos, la calidad del servicio médico es idéntica. Además, mientras que en Estados Unidos el costo de una intervención de cataratas es, aproximadamente, de 1650 dólares, ARAVIND realiza la misma operación, por sólo 10 dólares. En los últimos 26 años se han practicado en sus instalaciones cerca de 2 millones de operaciones.

Cuando se le preguntó a su fundador, el Dr. Govindappa Ventkataswamy, cuál era el secreto del éxito de ARAVIND, contestaba que se había “limitado a aplicar al hospital el modelo de gestión de McDonald’s”…”si McDonald’s ha conseguido vender miles de millones de hamburguesas a un precio tan bajo, ¿qué me impide a mí vender miles de operaciones de cataratas a un precio accesible para los más pobres?”.

La innovación en el modelo de negocio de ARAVIND se apalanca en un modelo que ya existía (McDonald´s) con el objetivo de lograr ser más eficientes y productivos, descomponiendo la intervención quirúrgica en diferentes procesos y especializando a sus profesionales en la realización de los mismos. Un cirujano de ARAVIND consume aproximadamente entre 15´ y 20´ por operación, realizando una media de 2.000 operaciones anuales (en contraste con la media del país que es de 220/anuales).

En los quirófanos, el paciente es atendido por dos enfermeras, una que ayuda al médico y otra que lo asiste con el material quirúrgico, reduciéndose así la duración de las operaciones, ya que existe una mayor coordinación entre los miembros del equipo.

En los próximos newsletters de Asea estaremos presentando otras estrategias comerciales para impulsar negocios con impacto social.

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[1]John Elkington redefine así los criterios y valores utilizados para medir el éxito y sustentabilidad de una organización,1994.

[2] Basado en el paper “Business models to serve low-income consumers in emerging markets”, Pels J., Sheth J.N. Marketing Theory, Volume 18 Issue 1

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