Мозговой штурм

Среди всех методов, применяемых при генерации идей, я больше всего люблю метод мозгового штурма. Связано это с несколькими соображениями:

1. Мозговой штурм предполагает участие нескольких человек. Очень важно, чтобы каждый индивидуальный интеллект не оставался наедине с самим собой, но постоянно обменивался идеями с окружающими и таким образом развивал их и развивался сам. Мозговой штурм катализирует такого рода обмен.
2. Результативный мозговой штурм требует применения многих полезных принципов. Умеешь проводить мозговой штурм — значит, умеешь почти всё, что нужно.
3. Участники штурма ощущают свою сопричастность к принимаемым решениям, уровень эмпатии к работе повышается.

Вообще, последние годы внесли значительные изменение в моё понимание процесса генерации идей. Оказалось, что это вполне состоятельная область знаний, в рамках которой систематизировано большое количество методов. Как ни странно, узнал я об этом не из книжки по ТРИЗ (книжку я купил, но отдал другу), а из очень короткого и содержательного видео, которое с тех пор всем рекомендую.

Штурмуем!

Берём несколько человек (от одного до тридцати), садимся в одну комнату, обстановка которой располагает к творчеству. Например, вот такая вполне подойдёт:

Нам потребуется ведущий. Ведущий — это вот такой человек:

• бестактный, чтобы без колебаний прерывать споры;
• авторитетный в группе, чтобы направлять дискуссию;
• нейтральный, чтобы не вносить нежелательных смещений в аудиторию.

Ведущий должен заранее продумать несколько направлений для размышлений, которые необходимо будет аккуратно предлагать к группе в процессе штурма.

Пусть, например, мы обсуждаем дизайн для чайника. О чём вообще можно поговорить? Какой он будет формы, из какого материала — это первое, что приходит мне на ум. Если же подумать ещё немного, можно придумать ещё парочку неплохих вопросов:

• как он будет выглядеть во время кипячения воды?
• на что чайник может быть похож, с чем вызывать ассоциации?
• есть ли группы необычных пользователей, которым может потребоваться какое-нибудь неожиданное свойство от чайника?
• можно ли понять, кипячёная вода в чайнике или нет?
• а как понять температуру воды в чайнике?

И так далее. Все эти вопросы и нужно будет в своё время задать группе. Можно и нужно задавать вопросы, не связанные непосредственно с решаемой задачей, но позволяющие получить пищу для ума. Хорошие примеры такого рода вопросов — про ассоциации и про пользователей. Перечислить потенциальных пользователей или возможные ассоциации — не значит придумать решение для задачи, но ясно, что это способ катализировать процесс поиска решения.

Интересный момент связан с подготовкой группы. Я считаю, что требовать от участников группы подготовки не нужно. Психологически проще приходить на встречу, если от вас на ней ничего не ждут; домашняя работа — это всегда грустно. А что, если кто-то её не сделал? Такому человеку будет неловко, стыдно, он будет подавлен, и это вообще не то состояние, которое нам нужно.

Если вам хочется, чтобы участники владели какой-то минимальной информацией по теме — потратьте десять минут в самом начале встречи на то, чтобы эту информацию им сообщить.

В каких случаях имеет смысл проводить мозговой штурм? Проще сказать, когда его проводить не нужно. Участников процесса достаточно много, и жалко их отвлекать, если результат совместной работы не будет для них полезен. Если и без того понятно, чем заниматься прямо сейчас, а любые полученные идеи пойдут в работу очень нескоро, лучше их и вовсе не генерировать.

Самое важное правило

Самое важное правило: разделять этапы генерации идей и их критики. Это правильно в действительности настолько важное, что напишу его ещё раз, крупно:

На этапе генерации идей критическое мышление должно быть полностью выключено

А теперь ещё и сформулирую в других терминах: успех напрямую зависит от способности команды отключать критическое мышление.

Критические замечания действуют на креативный потенциал группы самым удручающим образом. Фактически, критика реализует негативную обратную связь в ответ на идею. Поэтому:

• наиболее комфортной стратегией становится отмалчивание;
• приходится хорошенько продумывать каждую идею, прежде чем высказывать её вслух;
• идеи других участников группы также вызывают аналитическую реакцию.

Как результат, группа становится пассивной и тратит драгоценное время на анализ и критику. Но цель-то в том, чтобы как можно больше времени отвести именно генерации! Критика, таким образом, прямо противоречит достижению этой цели.

Есть интересная разновидность мозгового штурма — “обратный” мозговой штурм. В его ходе группа пытается решить задачу, обратную своей: скажем, если хочется сделать сервис лучше — давайте подумаем, как сделать его хуже! Ясно, что идеи по ухудшению сервиса пригодятся и для его улучшения. Зато можно ожидать появления совсем неожиданных мыслей. А ещё решения для обратной задачи намного сложнее критиковать, и это как раз то, что нам нужно.

Теперь можно заметить, что самое главное правило в действительности является не более чем реактивной реакцией на доминирующую роль критики в современных коммуникациях. Поэтому концентрироваться на отказе от критики значит обрекать себя на сиюминутность. Пожалуй, менее преходящей формулировкой будет следующий главный принцип:

Максимизация времени, которое участники тратят на генерацию идей и обмен ими

Критика противоречит этому принципу, мы подробно обсудили это выше. В равной степени вредит необходимость анализировать что-то прямо на встрече, добывать данные, переписываться в чатиках по рабочим вопросам…

Фрустрация

Каждый мозговой штурм, в котором я принимал участие, как минимум однажды расстраивал участников. На первых порах они генерировали достаточно очевидные мысли (что объяснимо), но очевидности через небольшое время заканчивались, и наступало время фрустрации. Мы собрались здесь в таком количестве, перечислили всякое очевидное, и это всё, что мы смогли?! Можно было потратить время и более полезно.

В этот момент очень важно, чтобы ведущий держал происходящее под своим контролем. На начальном отрезке он должен мотивировать участников высказывать даже самые очевидные мысли. Они должны понимать, что высказывание любых, в том числе тривиальных, идей — именно то, что от них и нужно и что это поощряется. Возможно, в процессе они даже удивятся, узнав, что разные люди совершенно разные вещи считают тривиальными. Когда поток очевидных мыслей иссякнет, ведущий должен поддержать группу своими заготовками, предложив подумать о каком-нибудь конкретном аспекте проблемы. Бывает полезно в процессе устанавливать KPI. Вот буквально так:

Друзья, за следующие 5 минут нам нужно занести в список ещё пять идей на тему, а затем мы подумаем над другим аспектом

Достижимость и обозримость — важная штука в любой деятельности, и совместная генерация идей тут не исключение. Ещё такой KPI отвлекает мозг от мыслей “ах, как же мало мы всего придумали”. Кстати, обратите внимание, что эта мысль также противоречит самому главному принципу.

Плюрализм

Нужно стремиться к тому, чтобы как можно больше разных людей высказывали свои идеи — только так можно получить хорошее множество разнообразных вариантов. Этот плюрализм обеспечивает эффективность мозгового штурма как метода, его нужно всячески поощрять.

Крайне плохо, если из группы в 30 человек что-либо сказали только пятеро, а остальные тихо отсиделись. Это мало того что неэффективно, но ещё и расстраивает тех, кто промолчал.

Ведущий должен явным образом поощрять плюрализм. Давать слово разным ораторам; вовремя останавливать тех, кто сказал уже и без того много. Может быть хорошей идеей предоставлять слово в самом начале, когда перечислены ещё не все очевидные варианты, это может добавить участникам уверенности.

Ещё более важное правило

Напомню ещё раз самое важное правило: критическое мышление должно быть полностью выключено в процессе генерации идей, на всех уровнях. Придумал идею — высказал; услышал идею — подумал о ней — сгенерировал ещё парочку на эту тему. Критике — нет! Продумыванию — нет! Синтезу — да!

Но есть ещё более важное правило, проходящее, скорее, по части подготовки. Чтобы мозговые штурмы в коллективе проходили успешно, коллектив в принципе должен был привычен к обсуждениям и диалогу.

Невозможно править жёсткой авторитарной рукой, но иногда собирать сотрудников и устраивать с ними невероятно продуктивное обсуждение: они уже привыкли к решениям одного человека и высказывать своё мнение на всякий случай не будут; в худшем случае собственного мнения у них и вовсе не останется — за ненадобностью.

Развивайте свои коллективы так, чтобы творческий процесс, обмен идеями, доброжелательное отношение друг к другу и хорошее настроение были для них нормой каждый день.

Примерно так может выглядеть здоровый коллектив в пятницу вечером. Такие коллективы и приходят к успеху. И в мозговых штурмах тоже!