Лондон и конференция Leading design
Часть 2: выступления
В первой части рассказа я подробно описал впечатления о городе. Теперь вкратце опишу наиболее запомнившиеся и показавшиеся толковыми выступления и дам ссылку на видео с ними.
Adam Cutler из IBM рассказал о том, как они занимались диким наймом сотен дизайнеров в компанию (в общей сложности, по его словам, они взяли на работу более 1500 человек!).
Для начала они наняли первые 60 человек, благодаря которым поняли, что ждут от соискателей и как дальше действовать. Для поиска остальных сотен активно привлекали университеты. Брали начинающих ребят, а те первые 60 были для них менторами. При таких условиях, вопросам обучения они уделяют особое внимание. Есть практика: давать новичкам большие ответственные задания, которые могут стать большим толчком в их развитии. Особое внимание в выступлении он уделил корпоративной культуре, которую считает залогом успеха и возможностью сделать компанию привлекательной для найма.
Samantha Soma из GE рассказала про мощную систему подготовки лидеров в её компании (GE UX Leadership Program). Участники этой программы в течение двух лет развиваются по строгой модели — GE Capability Model — и каждые полгода меняют команду, в которой работают и последовательно отрабатывают различные группы навыков. У них появляется возможность все время держать себя в тонусе, устанавливать новые связи, налаживать межличностные взаимоотношения.
С точки зрения прикладного знания это было, пожалуй, одним из наиболее полезных выступлений. Не приходилось ранее встречать столь основательного подхода компании к взращиванию лидеров внутри. Крайне рекомендую выступление к просмотру!
Stanley Wood из Spotify поведал о своем карьерном пути к должности дизайн директора.
Он поделился ссылкой на любимые книги и отдельный рассказ о том, как они масштабируют дизайн в компании. Некоторое время назад он устроил большой трип по крупнейшим американским IT компаниям. Stanley встречался с их руководителями дизайна и общался на тему того, как устроены процессы. В целом, особых откровений не было и оказалось, что везде всё плюс-минус одинаково.
Основные выводы, которые он для себя сделал:
- Дизайн-чаты имеют значение. У команды должно быть удобное пространство для общения. Это способствует единству и более продуктивному взаимодействию.
- Дизайн-ревью (design critique) имеют значение. Эти сессии позволяют не только держать команду синхронизированной (все знают, что делают коллеги), но и помогают развитию дизайнеров за счет регулярного фидбека. От себя добавлю, что подобные встречи также полезны тем, что дизайнер учится говорить вслух о своей работе, аргументировать её и выступать перед аудиторией.
- Офис имеет значение. Грамотно организованное рабочее пространство сказывается на продуктивности и удовлетворенности сотрудников.
Russ Maschmeyer из Facebook поведал трогательную историю о том, как он, будучи успешным дизайнером, в один момент дорос до того, что был назначен менеджером.
С этой задачей он справлялся, показывал хорошие результаты и всё было, казалось бы, хорошо, но он чувствовал себя несчастным. В какой-то момент он осознал, что занимается не своим делом. В конечном итоге, он вновь вернулся к продуктовому дизайну.
Основной вывод, который он из этого сделал: лидерство — не должность, это нечто естественное внутри тебя, что делает тебя счастливым. Russ рекомендует внимательно прислушиваться к себе и не гнаться слепо за должностью менеджера/лидера, но заниматься тем, к чему лежит душа.
Выступление Peter Merholz, автора книги “Org design for design orgs”, было одним из наиболее практически полезных. Крайне рекомендую к просмотру, т.к. было дано много конкретных толковых рекомендаций.
Вот некоторые из них:
- Как лидер, вы должны понять, что необходимо научиться делегировать задачи, прекратить все делать самостоятельно и больше времени уделить взаимодействию с другими.
- Ваше, как лидера, влияние познается через результаты работы вашей команды.
- Peter говорит о том, что эффективному руководителю важно уметь выполнять одновременно ряд ролей:
- Тренер. Это индивидуальная, межличностная работа с подчиненными.
- Дипломат. Взаимодействие с другими подразделениями и коллегами. Отстаивание интересов, поиск компромиссов.
- Адвокат. Оберегаем свою команду от угроз извне. Команда должна это чувствовать. Заботимся о том, чтобы они ни в чем не нуждались. Рассказываем всем вокруг о том, какая наша команда крутая.
- Архитектор. Определяем организационную модель своей команды. Работаем над определением и распределением ролей, вилок развития.
Ben Terrett, Co-op, говорил о роли лидера в компании.
Практические рекомендации, которые мне показались полезными:
- Не пытаться управлять всеми сразу, не замыкать всё на себе, а построить распределенную сеть управления (рис. “с”).
- Не руководить напрямую более чем 6 людьми (относится к предыдущему пункту).
- Команда должна быть организована не так, чтобы лучше вписаться в процессы компании (читай — решать политические задачи), а так, чтобы приносить максимальный результат.
Так же Ben советует лидеру, для понимания того, контролирует ли он ситуацию, периодически задаваться следующими вопросами:
- Над чем работает моя команда?
- Хорош ли результат их работы?
- Счастливы ли члены команды?
Ben рекомендует регулярно делиться с командой своими целями, держать их в курсе. Быть открытым с командой и просить их быть открытыми с тобой.
В целом, он топит за хорошие человеческие взаимоотношения и поэтому особый акцент делает на доверии.
Jens Riegelsberger из Google поделился опытом менеджмента распределенных команд. Перед ним стоит труднейшая задача управления командами, географически разбросанными по миру и находящимися в разных часовых поясах.
Полезной информации по поводу того, как он справляется с этой задачей, я, увы, не услышал, однако, запомнились две интересные техники, которые использует Google:
- В компании практикуют необычный UX-эксперимент, когда пользователи приходят в офис и рассказывают людям из продуктовых команд, как они используют их продукт. Это отличается от классического лабораторного UX-исследования, которое идёт по запланированному сценарию и проходит в формальных условиях. Здесь всё происходит естественно и неформально, что, как говорит Jens, порой способствует нахождению полезных инсайтов.
- Для быстрой проверки гипотез Google использует технику “Rapid research”. В Индии сидит команда UX-исследователей, которые быстро проводят микро-исследования с использованием онлайн-сервисов. В конце очередного этапа дизайн-спринта команда Jens’а отправляет в Индию прототипы, а с утра уже имеет готовые результаты, проверенные на живых пользователях.
Kate Aronowitz из Google Ventures говорила о том, каким образом должны быть выстроены приоритеты для лидера:
По мне, очень правильная приоритизация. Увы, очень часто приходится сталкиваться с тем, что этот список сильно перемешан с упором на пп. 4 и 2
Также она отметила, что по сравнению с другими руководителями в компании, дизайнер-лидер имеет свои «сверх-способности», которыми Kate рекомендует пользоваться:
Все выступления можно посмотреть на канале Clearleft в Vimeo.
В качестве бонуса, хочу поделиться ссылкой на сборник статей, посвященных дизайн-лидерству, от вездесущих Invision.
