Permettez-moi de construire a 4 ans đ
Le 4 fĂ©vrier 2020, Permettez-moi de construire a soufflĂ© sa 4 Ăšme bougie. Lâoccasion pour moi de reprendre la plume et de dresser non pas le bilan, mais dâĂ©crire et de partager ce quâest aujourdâhui notre boite.
JâĂ©cris trĂšs peu sur MĂ©dium. Au dĂ©but dâune startup, on a souvent tendance Ă prendre la plume et Ă expliquer au monde nos rĂ©ussites, nos erreurs et nos apprentissages. Non pas par Ă©go, mais parce que cela doit sans doute avoir le mĂȘme effet quâun psychanalyste mais en moins cher. Un beau jour, on a de plus en plus de clients, de choses Ă gĂ©rer, de collaborateurs Ă recruter, de problĂšmes Ă rĂ©soudre. Bref, on a une vraie boite et on a plus le temps de partager quoi que ce soit, de participer Ă des Ă©vĂ©nements et autres afterwork.
Mais câest Ă ce moment que ça devient excitant et oĂč la magie commence. Je suis ravi de ne plus avoir le temps dâĂ©crire đ
Je vais tenter dans cet article, de dresser le portrait de ce quâest Permettez-moi de construire aujourdâhui, et de comment nous avons fait Ă©voluer notre organisation.
Préface
4 ans auparavant, si quelquâun mâavait expliquĂ© dans le dĂ©tail ce que signifie entreprendre, jâaurais sans doute eu peur et peut-ĂȘtre renoncĂ©.
Entreprendre, câest dĂ©sormais synonyme de quelque chose de trĂšs Ă la mode. Lancer sa start up plutĂŽt quâaller travailler pour une grande entreprise, lever des fonds auprĂšs dâinvestisseurs, avoir sa tĂȘte dans la presse, câest sexy et courageux. Oui, ça nâest pas faux, mais entreprendre est vraiment quelque chose dâautre, quelque chose de grandiose. Une activitĂ© qui vous prend aux tripes, vous habite jour et nuit, chaque jour de la semaine, chaque heure. Entreprendre, câest sortir ce que lâon a au plus profond de soi, câest bĂątir brique aprĂšs brique une cathĂ©drale et prendre des rafales violentes en pleine figure. Entreprendre, câest apprendre et grandir.
Bien-sĂ»r, on nâentreprend pas seul. AssociĂ©s, collaborateurs, investisseurs, partenaires, financeurs, etc. Mais en tant que fondateur, le poids de tout cet univers repose sur vos Ă©paules. Vous ĂȘtes la personne qui nâa pas le droit de douter, qui nâa pas le droit dâĂȘtre triste ou fragile, qui doit emmener tout le monde vers cette vision. Rester convaincu, confiant et solide . Quelque soit les circonstances ou les difficultĂ©s. Câest ça, mon job.
4 ans Ă entreprendre, câest trĂšs court. Pourtant, jâai lâimpression dâavoir vĂ©cu une multitude de vies condensĂ©es en 4 ans. Contre vents et marrĂ©es parfois, mais toujours avec passion et sous perfusion dâadrĂ©naline. Jâai une certitude aujourdâhui : entreprendre est ma drogue et ma dĂ©pendance est partie pour durer.
Scalable or not scalable ?
Pour ceux qui nous dĂ©couvrent, notre mission chez Permettez-moi de construire est de proposer le meilleur service pour obtenir un permis de construire facilement, et permettre Ă chacun dâaccomplir ses projets de vie.
Pour dĂ©couvrir ce que lâon fait, voici notre site : www.permettezmoideconstruire.fr
Dans un prĂ©cĂ©dent article (notre deuxiĂšme pivot), jâexpliquais comment nous avions pris conscience que notre boite nâĂ©tait que trĂšs peu scalable, et que nous nous Ă©tions rĂ©signĂ©s Ă lâassumer et Ă dĂ©velopper un modĂšle dâagence. En relisant cet article aujourdâhui et en faisant le constat de ce quâest Permettez-moi de construire, jâai un avis diffĂ©rent. Je mâĂ©tais vraiment mis une croyance limitante forte en tĂȘte : notre boĂźte de service ne scale pas. Notre technologie est limitĂ©e, nos actions humaines nombreuses, nos contraintes rĂ©glementaires fortes, sans parler de la rentabilitĂ©.
Bien-entendu, câest en partie vrai. Notre boite ne scale pas comme Google, nous sommes une boite de service avec tout ce que cela implique.
NĂ©anmoins, nous avions quand mĂȘme lâintuition que nous pouvions rĂ©ussir Ă trouver notre propre modĂšle de scalabilitĂ©. Fin du premier trimestre 2019, nous prenons conscience avec mes associĂ©s quâil Ă©tait tant dâarrĂȘter de faire de lâartisanat, si nous voulions scaler.
Un beau jour est arrivĂ© dans ma vie, Oussama Ammar fondateur de « The Family » et Valentin Richard CEO de Koudetat. Ils dĂ©cident de lancer une formation en ligne nommĂ©e « Anyone can scale ». Avec la promesse de faire prendre conscience aux boites les moins scalables, quâelles peuvent sâinspirer et appliquer les mĂ©thodes des plus grandes boites tech, pour trouver leur propre modĂšle de scalabilitĂ©. Pour Oussama Ammar, la scalabilitĂ© nâest pas binaire. Elle est au 21e siĂšcle ce que lâindustrialisation Ă©tait au 20e siĂšcle. Je les contacte sans attendre. Il se trouve que câest justement lâenjeu pour Permettez-moi de construire Ă ce moment-lĂ !
Ni une ni deux, cette formation est mise au panier dans sa phase de prĂ©vente et jâai lâopportunitĂ© dâapporter ma pierre Ă lâĂ©difice.
Nos croyances limitantes alors brisĂ©es, câest lĂ que la magie commence.
Commence alors de nombreux chantiers pour rendre notre organisation scalable et en faire une vraie boite en croissance.
Ce que vous allez lire, est un peu la secret sauce de Permettez-moi de construire. đđŒââïž
Forfaitiser le coût de notre service et baisser le prix
Jusquâici, le coĂ»t de notre service Ă©tait sur-mesure Ă chaque client avec un positionnement prix plutĂŽt haut de gamme. Nous avions dĂ©cidĂ© dâĂȘtre sur un positionnement prix Ă©gal, voir supĂ©rieur Ă celui des architectes (acteurs pouvant ĂȘtre pris comme comparables sur notre marchĂ©). ConsidĂ©rant que le service que nous proposons a beaucoup plus de valeur et lâexpĂ©rience proposĂ©e beaucoup plus qualitative, spĂ©cialisĂ©e et complĂšte. Ce qui est toujours vrai. NĂ©anmoins, nous nâarrivions pas Ă convaincre suffisamment de particuliers de souscrire Ă notre service et notre cycle de vente Ă©tait beaucoup trop long.
Nous avons dĂ©cidĂ© de faire de notre service un service juridique et administratif, pour adresser une partie de la âdouleurâ quâont les particuliers dans un projet dâhabitat : les procĂ©dures lĂ©gales dâurbanisme et non pas de nous positionner comme un acteur de lâarchitecture.
Les architectes ne touchent que 4 % des particuliers en France. Le coĂ»t trop Ă©levĂ© est lâune des raisons en plus de la non-adĂ©quation de la rĂ©ponse avec le besoin de ces particuliers. Nous avons crĂ©Ă© notre service pour rĂ©pondre Ă un besoin qui nâĂ©tait jusquâalors pas comblĂ© : nos clients nâen ont que faire de recevoir des conseils architecturaux et nâont pas le âprofilâ de clients qui sâoffrent les services dâun architecte. Ils ont une idĂ©e prĂ©cise de leur projet, la plupart du temps, ces projets sont assez simples. Ils rĂ©alisent tout ou partie des travaux eux-mĂȘmes et cherchent un service simple et efficace pour les aider Ă obtenir le prĂ©cieux sĂ©same : lâautorisation dâurbanisme.
Nous avons alors dĂ©cidĂ© de forfaitiser le coĂ»t de notre service pour le rendre accessible au plus grand nombre. Nous faire gagner en clartĂ© du discours, productiser notre offre et rĂ©duire notre cycle de vente. Nous sommes dĂ©sormais 60 % moins cher quâun architecte et proposons un service qui rĂ©pond vĂ©ritablement Ă un besoin prĂ©cis des particuliers.
Standardiser nos opérations
Pour gagner en productivitĂ©, en rentabilitĂ© et en efficience. Par exemple, dĂ©finir des processus clairs et uniques utilisĂ©s par chacun des collaborateurs, dĂ©finir un nombre dâallers-retours maximum avec nos clients, utiliser des formulaires pour collecter des informations et standardiser leur collecte, etc.
Lâartisanat, câest magnifique (je suis un ancien artisan peintre dĂ©corateur) mais lâartisanat ne scale pas. Standardiser ses opĂ©rations et son approche ne veut pas dire proposer une moins bonne expĂ©rience, adaptĂ©e et rĂ©pondant aux besoins de chacun.
Pour paraphraser Oussama Ammar, lâiPhone est le parfait exemple de produit le plus standardisĂ© du monde. Pourtant, personne ne sâen plaint, personne ne demande Ă avoir un iPhone diffĂ©rent Ă un vendeur dans un Apple Store. Mais personne nâa non plus le mĂȘme iPhone.
Automatiser toutes les opĂ©rations qui peuvent lâĂȘtre et mettre les robots au service des humains
Pour augmenter les humains, rĂ©cupĂ©rer notre temps et mieux lâinvestir. Le temps est notre ressource la plus prĂ©cieuse. Il est sans aucun doute mieux investi dans notre relation client, que dans des opĂ©rations manuelles et rĂ©pĂ©titives, que les robots peuvent faire mieux que nous. Nous Ă©tions persuadĂ©s que notre mĂ©tier Ă©tait tellement complexe et personnalisĂ© Ă chaque client, quâil Ă©tait impossible dâautomatiser quoi que ce soit. Faux. Nous nâavions juste pas cochĂ© la condition prĂ©alable, nĂ©cessaire avant dâautomatiser : standardiser.
Grùce à la standardisation, nous avons automatisé plus de 60 % de nos opérations.
Déléguer certaines tùches à nos clients
Quelquâun sâest dĂ©jĂ plaint de devoir dĂ©barrasser son plateau au Mac Donalds ou de devoir monter lui-mĂȘme son meuble Ikea ? Non. Car cela fait partie du modĂšle Ă©conomique. Cette Ă©tagĂšre KALLAX est moins chĂšre car vous ne payez pas la main dâĆuvre pour lâassembler. Vous ĂȘtes la main dâĆuvre.
Chez Permettez-moi de construire câest un peu pareil. Pourquoi envoyer quelquâun sur les lieux de chaque projet en France pour prendre des mesures et des photos quand nos habitants sont tout Ă fait capables de le faire et le font trĂšs volontiers ? Cela leur permet de payer le service moins cher que ce quâil serait sans cette participation et dâĂȘtre acteur de la rĂ©ussite de leur projet. Un travail dâĂ©quipe avec Permettez-moi de construire.
RĂ©-organiser lâordre de nos opĂ©rations
Dans notre cas, nous avons modifiĂ© lâordre de certaines de nos opĂ©rations et remis Ă lâendroit tout ce qui ne lâĂ©tait pas.
Un exemple simple pour comprendre lâidĂ©e :
Avant :
Auparavant, nos commerciaux contactaient par tĂ©lĂ©phone les habitants ayant demandĂ© des informations sur notre service via le site web. Ils dĂ©roulaient leur argumentaire commercial et avant de contracter la vente, confiaient au prĂ©alable Ă notre juriste en urbanisme, une Ă©tude juridique du projet (le but Ă©tant de dĂ©terminer trĂšs en amont si la rĂ©glementation locale dâurbanisme permet un projet ou non). Si cette Ă©tude sâavĂ©rait favorable, le commercial pouvait recontacter son prospect et contractualiser. Si cette Ă©tude sâavĂ©rait dĂ©favorable, le commercial contactait son prospect pour lâen informer et la contractualisation nâavait pas lieu. Le rĂ©sultat de lâĂ©tude juridique lui Ă©tait envoyĂ©e par e-mail dans tous les cas.
RĂ©sultats : un cycle de vente trĂšs long, des prospects pas engagĂ©s Ă nous donner les informations nĂ©cessaires Ă lâĂ©tude de leur projet car pas encore clients, un taux dâĂ©tude dĂ©favorable et donc de ventes ratĂ©es de plus de 30 % (par manque dâinformations, de mĂ©thodes et de temps pour traiter tous les prospects)
AprĂšs :
AprĂšs changement, le modĂšle de vente Ă©volue sur un modĂšle de âprĂ©venteâ : le commercial contacte un prospect, dĂ©roule son processus de vente et son argumentaire (le mĂȘme pour tous et trĂšs cadrĂ© : standardisation). Il contractualise avec son client et celui-ci reçoit automatiquement un formulaire dit âdâon-boardingâ, standardisant la maniĂšre de collecter les informations nĂ©cessaires Ă lâĂ©tude de son projet. Ensuite est rĂ©alisĂ©e lâĂ©tude juridique dont le rĂ©sultat est automatiquement envoyĂ© au client. Si cette Ă©tude est favorable, le client passe Ă lâĂ©tape suivante du service. Si elle est dĂ©favorable, le service sâarrĂȘte et une seule partie lui est facturĂ©e.
RĂ©sultats : un cycle de vente trĂšs fortement rĂ©duit, le commercial Ă©tant libĂ©rĂ© de toutes contraintes pour contractualiser. Un nombre de prospects traitables par commercial qui augmente fortement et donc un besoin de recruter de nouveaux commerciaux qui chute. Un taux dâĂ©tudes dĂ©favorables qui tombe Ă 5 %. Les ventes sont multipliĂ©es par 5.
Externaliser une partie de nos opérations
Le service que nous dĂ©livrons est complexe. Le mĂ©tier de facilitateur Ă©tait jusquâici composĂ© de plusieurs facettes, toutes aussi importantes les unes que les autres. Les voici :
- La production graphique :conception de plans 2D et 3D demandĂ©s par lâadministration dans le cadre dâun dĂ©pĂŽt de permis de construire. Câest la partie la plus complexe et chronophage de notre service (entre 8 et 15 heures de travail par dossier)
- La relation client : les échanges directs avec chaque habitant sur son projet, par e-mail, téléphone, chat, etc.
- Les relations avec lâadministration : les Ă©changes avec les services dâurbanisme ou dâinstruction, lâenvoi de documents complĂ©mentaires Ă la mairie, etc.
- Le droit de lâurbanisme et lâexpertise juridique : la connaissance du droit de lâurbanisme, lâanalyse de PLU, la connaissance des Ă©tapes dâune procĂ©dure de permis de construire, etc.
- La logistique : lâenvoi et le suivi des dossiers, des panneaux rĂ©glementaires dâaffichage, etc.
La 1 Ăšre version (2017 Ă mi-2018) :
Le facilitateur est un Freelance, dessinateur projeteur ou architecte de mĂ©tier. Permettez-moi de construire dĂ©veloppe un rĂ©seau national de ces facilitateurs et se positionne en apporteur dâaffaires Ă ces freelances (rĂ©seau qui est montĂ© Ă une centaine de personnes). Ils sont chargĂ©s de se rendre sur les lieux de chaque projet, de procĂ©der Ă des prises de mesure, dâĂ©changer avec lâhabitant sur son projet puis de concevoir les piĂšces graphiques du dossier en bureau dâĂ©tudes. Permettez-moi de construire se chargeait uniquement de la logistique, de lâapport dâaffaires et de la facturation.
Analyse :
- Ănormes difficultĂ©s Ă gĂ©rer ce modĂšle de marketplace (Ă©quilibre de lâoffre et de la demande)
- DifficultĂ©s Ă dĂ©velopper ce rĂ©seau, Ă lâanimer et Ă obtenir de la rĂ©currence dans nos apports dâaffaires Ă chaque freelance.
- Aucune maitrise de lâexpĂ©rience proposĂ©e Ă nos clients.
- Impossible de standardiser le coĂ»t du service (en fonction des freelancesâŠ)
- ModĂšle Ă©conomique pas viable (10 Ă 15 % de commission prĂ©levĂ©e sur chaque apport dâaffaires, pas de rĂ©currence ni de volume)
La 2 Ăšme version (mi-2018 Ă mi-2019) :
Nous dĂ©cidons dâintĂ©grer nos facilitateurs en recrutant plusieurs profils de dessinateurs-projeteurs, que nous formons sur les autres pans du mĂ©tier (relation habitant, logistique, etc). Chaque facilitateur gĂšre alors lui-mĂȘme lâĂ©laboration des dossiers de permis de construire et son portefeuille dâhabitants.
Analyse :
- Nous dĂ©couvrons que nous sommes capables de travailler Ă distance et que nous nâavons plus besoin de faire dĂ©placer quelquâun sur les lieux du projet.
- Nous maitrisons beaucoup mieux lâexpĂ©rience que nous proposons et avons un contact direct et constant avec nos habitants.
- Nous ne devons plus équilibrer notre offre et notre demande comme le nécessitait le modÚle de marketplace.
- Le modĂšle Ă©conomique est beaucoup plus intĂ©ressant : 100 % de la valeur est conservĂ©e (versus la commission prĂ©levĂ©e jadis). Cependant, la partie production graphique est trĂšs chronophage (entre 8 et 15 heures de travail par dossier), nos facilitateurs sont capables de dĂ©livrer plus de 9 dossiers par mois. Notre besoin de recrutement est alors Ă©norme et nous avons dâĂ©normes difficultĂ©s Ă recruter des profils techniques.
La 3 Ăšme version (mi-2019 et toujours en place) :
Nous dĂ©cidons de faire un mix des deux prĂ©cĂ©dents modĂšles. Le facilitateur devient une sorte de pilote, de chef de projet, de tiers de confiance entre les habitants et lâadministration. Il gĂšre son portefeuille de clients, les Ă©changes avec lâadministration, la logistique, etc. En revanche, la partie production graphique, pan principal de son mĂ©tier, est externalisĂ©e Ă une Ă©quipe sous-traitante que nous avons montĂ©e (20 personnes Ă temps plein sur la production graphique)
Analyse :
- Nous sommes en capacité de traiter beaucoup plus de clients. Le facilitateur passe de 8 clients par mois à 50 sous gestion.
- Notre Ă©quipe de production graphique externe permet de scaler notre modĂšle et dâaugmenter notre nombre de clients sans faire exploser le besoin de recrutement. Bien entendu, cette Ă©quipe de production graphique est formĂ©e, pilotĂ©e chaque semaine, respecte des processus bien dĂ©finis et des opĂ©rations standardisĂ©es.
- Lâexternalisation de cette partie âproductionâ nous permet de trouver des leviers dâautomatisation dans le traitement de nos clients, (envois automatiques des projets en production, mises Ă jour de statuts, etc.) 60 % de notre processus a Ă©tĂ© automatisĂ© suite Ă lâexternalisation de cette partie majeure.
- Nos facilitateurs rĂ©cupĂšrent une Ă©norme partie de leur temps quâils peuvent dĂ©sormais investir dans leur expertise et la relation client.
- Les profils des facilitateurs changent : (de dessinateur projeteur Ă chef de projet). Certaines personnes de notre Ă©quipe nous quittent, dâautres sâadaptent Ă ce ânouveauâ mĂ©tier. Nous redĂ©finissons alors le type de profils nĂ©cessaires et recrutons des personnes ayant de lâexpĂ©rience en relation client, gestion de projets et support. Exemple parfait de transformation du mĂ©tier de facilitateur : nous recrutons une personne qui exerçait au support client chez Airbnb. Rien Ă voir donc avec la choucroute et câest dĂ©sormais un facilitateur hors pair. Certains facilitateurs dont le mĂ©tier de base Ă©tait celui de dessinateur projeteurs, sâadaptent Ă ce nouveau mĂ©tier et apportent leur savoir technique aux autres.
Tous ces chantiers ont eus pour consĂ©quence de fortement augmenter notre nombre de clients, nos revenus, notre rentabilitĂ©, notre efficience, notre agilitĂ©. Permettez-moi de construire a aujourdâhui trouvĂ© son propre modĂšle de scalabilitĂ© et peut dĂ©sormais envisager une accĂ©lĂ©ration saine.
People
Sans doute parce que ces chantiers Ă©taient nombreux et simultanĂ©s, les consĂ©quences ont Ă©tĂ© des difficultĂ©s dâorganisation, de qualitĂ©, de collaborateurs perdus face Ă ce big bang, de clients mĂ©contents, dâavis nĂ©gatifs qui fleurissent, de contentieux, de changements trop rapides.
Mais Ă force de travail, dâapprentissages, dâĂ©volutions et de problĂšmes rĂ©glĂ©s un par un, les rouages sâimbriquent les uns dans les autres et tout sâamĂ©liore peu Ă peu.
Tout ça a Ă©galement eu pour consĂ©quences des difficultĂ©s au sein de notre Ă©quipe. Si chacun des collaborateurs de lâentreprise ont toujours Ă©tĂ© au fait que lâorganisation pouvait changer voir mourir du jour au lendemain, il nâen est pas moins avec du recul, quâun meilleur management du changement aurait Ă©tĂ© de rigueur. Mais chacun et chacune apprend un mĂ©tier quâil nâa encore jamais exercĂ©. Câest Ă©galement valable pour moi, CEO et pour les managers de lâentreprise. Tout le monde nâest pas prĂȘt Ă faire face Ă tous ces changements. Certains ont littĂ©ralement changĂ© de mĂ©tier et se sont adaptĂ©s, dâautres sont partis ne sây retrouvant plus ou prĂ©fĂ©rant lâartisanat Ă lâindustrialisation. La casse a Ă©tĂ© limitĂ©e mais ce big bang a nĂ©anmoins fait passer lâentreprise par une pĂ©riode compliquĂ©e. Le bon cĂŽtĂ© des choses : lâapprentissage pour nous fondateurs, pour le management et pour les collaborateurs a Ă©tĂ© Ă©norme. Et puis câest ça une startup, câest sauter de la falaise et se construire un parachute pendant la chute.
Nous avons beaucoup appris sur la gestion des ressources humaines. Sur lâimportance de la communication interne, sur la dĂ©finition des valeurs de lâentreprise, du processus de recrutement, de lâimportance dâavoir des processus bien dĂ©finis, clairs et comprĂ©hensibles de tous.
Nous avons de toute Ă©vidence fait certaines erreurs de recrutement, par nĂ©gligence et prĂ©cipitation mettant en pĂ©ril lâĂ©quilibre dâune organisation et dâune Ă©quipe soudĂ©e en laissant sâintroduire des personnes pas en phase avec les valeurs de lâentreprise et celles de ses collaborateurs.
Aujourdâhui et aprĂšs ces apprentissages, lâĂ©quipe Permettez-moi de construire est plus soudĂ©e que jamais. Elle est entremĂȘlĂ©e de personnes ayant les connaissances techniques de base de notre mĂ©tier et dâautres personnes novices en la matiĂšre qui apportent dâautres compĂ©tences essentielles.
LâĂ©quipe est dĂ©sormais composĂ©e de 23 personnes rĂ©parties en plusieurs Ă©quipe : le marketing et growth, la vente, la tech et la facilitation.
Service et produit
Si le service que nous proposons a commencĂ© sur le modĂšle dâun bureau dâĂ©tudes / dâune agence, cela a radicalement changĂ©. Toutes les Ă©volutions que jâai dĂ©crites dans la partie prĂ©cĂ©dente ont participĂ© Ă productiser notre approche.
Nous avons toujours privilĂ©giĂ© la commercialisation et le marketing Ă la technologie pour mettre notre service sur les rails et lui faire rencontrer son marchĂ©. Nous nâavons pas dĂ©veloppĂ© de technologies rĂ©volutionnaires mais avons toujours utilisĂ© des technologies existantes pour construire et fluidifier lâexpĂ©rience que nous proposons. Depuis quelques mois et la scalabilitĂ© du modĂšle trouvĂ©e, la place de la technologie dans notre organisation a fait un vĂ©ritable bon : automatisations, scale de nos outils, CRM, dĂ©veloppements dâapplications internes, croisements de donnĂ©es dâurbanisme, dĂ©veloppement dâinterfaces clients, etc.
Câest en ce dĂ©but de mois de fĂ©vrier, que nous avons mis en ligne notre plus gros morceau technologique : le tableau de bord habitant. Il ne sâagit pas uniquement dâune interface client comme il en existe tant, mais le passage Ă nouvelle version du service que nous proposons. Ce tableau de bord est accompagnĂ© dâune multitude de changements organisationnels dont il est le socle.
Pour la premiÚre fois en France, la procédure du permis de construire et son suivi est 100 % en ligne.
Plus de paperasse. Plus de dĂ©placements. Plus dâangoisse.
đđŒ ProcĂ©dure 100 % en ligne : plus de dĂ©placements en mairie
đđŒ Procuration numĂ©rique de dĂ©pĂŽt
đđŒ Transmission des dossiers Ă la mairie
đđŒ Notifications Ă chaque Ă©tape de la procĂ©dure
đđŒ Suivi en temps rĂ©el de lâanalyse juridique, de la constitution du dossier, de sa transmission Ă lâadministration et de son instruction
đđŒ Tous les documents administratifs de la procĂ©dure digitalisĂ©e et au mĂȘme endroit
Nous devenons un vĂ©ritable mandataire et prolongeons lâexperience que nous proposons en nous chargeant dĂ©sormais de la transmission des dossiers Ă lâadministration et du suivi de lâinstruction. Lâhabitant nâa plus un seul contact avec lâadministration et nous dĂ©lĂšgue complĂštement cette responsabilitĂ©. Plus aucun dossier papier ne passe entre ses mains. La seule connexion Ă son tableau de bord lui permet de suivre entiĂšrement sa procĂ©dure.
Valeurs
Les changements quâa connus lâentreprise ces derniers mois et particuliĂšrement au deuxiĂšme semestre 2019, nous ont montrĂ© une chose : seule une vision claire et des valeurs correctement dĂ©finies, diffusĂ©es et auxquelles toute lâorganisation adhĂšre permettent de faire face. Câest ce qui a manquĂ© pendant nos grosses phases de changement et nous avons dĂ©cidĂ© de prendre le sujet Ă bras le corps.
PremiĂšrement avec mon associĂ© et COO, nous avons entrepris un travail pour identifier nos valeurs, nos ambitions et nos talents en participant Ă une Value Training avec des spĂ©cialistes du sujet : Valeurs & Valeur Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Quâest-ce qui est important pour nous ? Quelles sont nos valeurs ? Quâest-ce qui nous motive ? Avec quels types de personnes aimons-nous travailler ? Avec quels types de personnes nâaimons-nous pas travailler ?
Nous avons pris conscience que le succĂšs de lâentreprise reposait sur nous et notre vision et quâil fallait impĂ©rativement pouvoir rĂ©pondre Ă ces questions pour tenir la barre.
Nous avons ensuite continuĂ© le travail avec nos quatre managers, sur plusieurs journĂ©es, pour redĂ©finir, la vision de lâentreprise, sa mission et ses valeurs.
(Ce post sera mis à jour dÚs que nous aurons diffusé ce travail à toute notre équipe)
Conclusion
Ces derniers mois ont Ă©tĂ© riches en rebondissements (et jâai passĂ© toute la partie refinancement) mais ils nous ont redonnĂ© confiance dans notre capacitĂ© Ă bĂątir ce que nous souhaitons bĂątir : le meilleur service pour obtenir un permis de construire facilement. Avec une annĂ©e 2019 riche, nous avons tout de mĂȘme connu une croissance X3 par rapport Ă lâannĂ©e 2018. Les barriĂšres mentales levĂ©es, la confiance retrouvĂ©e, lâambition peut prendre toute la place quâelle mĂ©rite.
- Consolider notre modĂšle Ă©conomique et le rentabiliser
- Continuer le travail de scale et multiplier par 5 notre nombre de clients
- AmĂ©liorer le produit et lâexpĂ©rience que nous proposons
- DĂ©velopper de nouvelles offres pour adresser dâautres types de clients
Bien entendu, nous avons des points dâamĂ©lioration : sur nos dĂ©lais, notre qualitĂ©, notre rĂ©activitĂ©, notre formation interne. Ne pas en avoir serait inquiĂ©tant et ennuyeux.
Merci dâavoir lu ce post et Ă bientĂŽt ! đđ»ââïž