Was ist eigentlich fluide Führung?

Fluide Führung: So funktioniert ein Unternehmen mit 20 gleichberechtigten Gründern (Video)

Bastian Wilkat
Sep 3, 2015 · 5 min read

von The New Worker

Ihr lest gerade diesen Blog. Das heißt, dass viele von euch schon mit alternativen Organisationsansätzen in Berührung gekommen sind.

Vielleicht kennt ihr es auch: Ihr unterhaltet euch über New Work, Arbeit 4.0 und ähnliche Themen — und irgendwer sagt dann, dass das nicht funktionieren kann.

Der Zweifel kommt oft vom Unverständnis darüber, wie in Unternehmen Entscheidungen getroffen werden können, wenn alle Mitarbeiter rechtlich gleichberechtigt sind.

Es existiert keine formale Führung.

Ohne formale Führung gibt es keinen echten Entscheider.

Mindestens für wirklich große Themen braucht es doch verantwortliche Führungskräfte. So jedenfalls der O-Ton, den ich in Gesprächen oft heraushöre.

Und ja, formale Entscheidungsbefugnisse haben einen Vorteil: Sie erzeugen schnelle Entscheidungen. Solange sich Entscheidungsempfänger daran auch halten, können äußerst effizient Entscheidungen getroffen werden.

Vor meinem Studium habe ich meinen neunmonatigen Wehrdienst abgeleistet. Eine ausgesprochen wertvolle Zeit. Ich habe sehr viel über Organisationsstrukturen und Entscheidungsfindung gelernt. Auch wenn ich meist “nur” der Ausführende war.

Das Militär lebt von schnellen Entscheidungen. Und noch wichtiger: von Gehorsam. Jeder, der beim Bund arbeitet, begibt sich freiwillig in das streng hierarchische System. Und in lebensbedrohlichen Situationen wird er dankbar über klare Ansagen sein.

Jetzt argumentiere ich selber so, wie jene, die sich die Entscheidungsfindung unter rechtlich gleichberechtigten Mitarbeitern nicht vorstellen können. Je mehr Gleichberechtigung, umso unklarer die Ansagen? Gibt es überhaupt Ansagen? Und wenn ja, wann? Wie ist es mit internationalen Kollegen? Welche Rolle spielen digitale Werkzeuge?

Dem bin ich mit Paul Weinhausen auf die Spur gegangen.

Paul gründete mit 19 anderen Personen das Unternehmen innoki. Sie verstehen sich selber als Innovationsentwickler und Zukunftswerkstatt. Die Gründer haben sich bei einem Design Thinking Studium kennengelernt und wollten daraufhin weiter zusammenarbeiten.

Habt ihr beim Lesen gerade ein Déjà vu?

Ich musste sofort an Dark Horse Innovation denken, die 2014 in ihrem Buch Thank God It’s Monday tief in ihre Organisation blicken ließen. Die 30 Gründer/innen haben sich ebenfalls bei einem Design Thinking Studium kennengelernt. Und Dark Horse berät ebenfalls Unternehmen in Sachen Innovation.

Auf den ersten Blick ähneln sich die Voraussetzungen und das Geschäft sehr. Deswegen ist es so spannend, wie unterschiedlich sich beide Unternehmen organisieren.

Das zeigt wieder einmal: Je mehr wir uns im Bereich von Komplexität, Überraschung und New Work bewegen, umso mehr wird klar, dass Best-Practices ausgedient haben.

Der bemerkenswerte Unterschied von Unternehmen wie innoki und Dark Horse zu konventionellen Unternehmen ist jedoch nicht das konkrete “Was”, wie Gleichberechtigung, Transparenz über alle Zahlen oder die Organisation der Arbeit.

Das Hauptmuster, das ich sehe, ist die konsequente Einsicht, dass echte unternehmerische Vorteile nicht durch Effizienz, sondern durch Effektivität — also durch Ideen entstehen. Man kann es Einstellung, Haltung oder Mindset nennen.

Effektivität braucht fundamental andere Rahmenbedingungen. Und diese sehen für jede Organisation anders aus.

Und wie geht das mit 20 Gründern?

Kommen wir nun zurück zum eigentlichen Thema des Artikels: Wie funktioniert ein Unternehmen mit 20 gleichberechtigten Gründern?

Die Einleitung sollte euch helfen den Kontext zu verstehen:Wie kommt es dazu, dass manche Unternehmen sich vermeintlich “komisch” organisieren.

Und jetzt schauen wir uns konkret an, was das im Unternehmensalltag bedeuten kann.

Für das DGFP // lab habe ich Paul (s.o.) von innoki interviewt. Wir sprachen über den Ansatz von “liquider Führung” (das würden sie selbst so nie nennen sagt Paul; aber so können sie besser beschreiben, wie Führung bei innoki funktioniert) und wie sie mit 20 gleichberechtigten Gründern Entscheidungen treffen.

Das Gespräch besteht aus drei Teilen. Im ersten Teil stellt Paul sich vor und was er für das DGFP // lab geplant hat. Wenn es euch nur um den Inhalt geht, könnt ihr den ersten Teil auch überspringen. In Teil zwei und drei tauchen wir tiefer ins Unternehmen und deren Ansätze ein.

Teil 1: Paul Weinhausen und innoki

Wenn ihr wissen wollt, wer Paul eigentlich ist und wie es zu innoki kam, solltet ihr euch dieses Video ansehen. Außerdem berichte ich Paul von meinem Déjà vu mit Dark Horse. Er liefert eine sehr spannende Erklärung.

Die Inhalte von Teil 1:

  • Vorstellung von Paul Weinhausen
  • Wie und wo haben sich die Gründer/innen von innoki kennengelernt
  • Teaser zur Session auf dem DGFP // lab
  • innoki & Dark Horse
Interview mit Paul Weinhausen

Teil 2: Fluide Führung, Entscheidungen und Zusammenarbeit

Im zweiten Teil erhaltet ihr viele Einblicke in die Arbeitsorganisation von innoki. Sowohl intern als auch mit Kunden zusammen.

Paul liefert viele konkrete Ansätze, die ihr vielleicht auch mal ausprobieren könnt. Sehr spannend finde ich einen Prototypen, bei dem dann im Unternehmen “geheiratet” wird.

Die Inhalte von Teil 2:

  • Erklärung von fluider Führung
  • Rolle formalisierter Führung einzelner Personen
  • Wie innoki entscheidet: Methode, Digital, Analog
  • Organisation verteilter Zusammenarbeit
  • Skalierbarkeit von fluider Führung, Entscheidungsmethoden
  • Ansätze für klassisch organisierte Mittelständler
  • typische Kundenreaktionen auf innoki
Interview mit Paul Weinhausen

Teil 3: New Work und fluide Führung implementierbar?

Ich fasse meine Sicht zum Thema zusammen und frage Paul, wie er es sieht. Insbesondere sprechen wir noch einmal darüber, ob sich New Work bzw. fluide Führung implementieren lassen.

Außerdem hat Paul eine spannende These zur grundsätzlichen Entwicklung von der Funktion von Unternehmen.

Die Inhalte von Teil 3:

  • Best Practice von fluider Führung?
  • Denken und Handeln wird mehrdimensional
  • Profit, Gesellschaft und Soziales
Interview mit Paul Weinhausen

Was ich aus dem Interview mitgenommen habe

  • Je besser sich eine Gruppe kennt, schätzt und gegenseitig vertraut, umso besser scheinen auch ungewohnte Wege zu funktionieren.
  • Experimentieren und ausprobieren ist wichtig, da es keinen vorgezeichneten Weg gibt.
  • Treffen und Abstimmungen in der realen Welt sind wichtig; vor allem bei wichtigen Entscheidungen.

Paul sagte, dass er deren Organisationsform für schlecht skalierbar hält. Ist das also nicht in größeren Unternehmen möglich? Was glaubt ihr? Habt ihr persönliche Erfahrungen, z.B. aus einem Konzern? Ich freue mich über einen Kommentar dazu.

Bastian Wilkat

Written by

I'm a flaneur. Podcast (DE): www.bastianwilkat.de/podcast

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