Les banques en ligne, Christensen, et l’intelligence artificielle
Les banques en ligne font maintenant pleinement partie du paysage bancaire Français. Vont-elles un jour remplacer entièrement les agences physiques ? Oui : grâce à l’intelligence artificielle.
Précautions
Expertise de l’auteur
Dans ce billet, je vais essayer de connecter quelques notions de management de l’innovation, d’intelligence artificielle (I.A.) ainsi que ma conception de la banque de détail. Sachez que certaines des idées décrites ici font débat : faite-vous votre propre opinion.
Opinions personnelles
Cet article reflète mes idées personnelles (voire parfois de simples hypothèses) et non pas celles de mon employeur.
Notion 1 : deux technologies coexistent rarement sur un même marché
Grâce à Clayton Christensen, on sait qu’une technologie qui en remplace une autre n’est jamais “meilleure” dès le début. Prenez la photographie numérique par exemple : elle a d’abord produit des images imprécises, de mauvaise qualité, avant atteindre son niveau de performance actuelle.
Pour illustrer cela, Clayton Christensen dessine une courbe en S (l’image ci-dessous vient de l’excellent blog philippesilberzahn.com). Elle illustre comment une technologie inférieure finit par dépasser et un jour remplacer une technologie existante.

Ce qu’il faut retenir, c’est que comparer les deux technologies “au temps 0” n’est d’aucune utilité quand on cherche à prédire laquelle s’imposera. Au contraire, il convient de raisonner dynamiquement. Dans ce contexte, il est évident qu’une technologie naissante n’est pas encore parfaitement étudiée et optimisée, et il faut donc s’attendre à ce qu’elle progresse plus vite qu’une technologie éprouvée.
Technologie : on peut élargir ce constat à des objets non-technologiques. Par exemple, la banque en ligne n’est pas a proprement parler une technologie. C’est plutôt une façon d’adresser un besoin client, une solution. Retenez que la logique est identique, ce qui me permet d’utiliser le mot technologie au sens large.
A ce stade, on peut se demander si la “courbe en s” de la banque en ligne dépassera un jour celle de la banque de détail.
Notion 2 : l’innovation de rupture commence souvent par le bas (“low-cost”)
Notre deuxième notion porte sur l’innovation “par le bas”. L’idée est la suivante : les entreprises nouvelles sur un marché y entrent généralement avec une stratégie de bas prix, alors que les acteurs en place ont une stratégie plus haut de gamme.
Il y a deux raisons à ce phénomène. Premièrement, les entreprises établies ont naturellement tendance à monter en gamme car elles préfèrent servir leurs clients à “haute marge”. Deuxièmement, parce que l’innovation de rupture (la nouvelle technologie) est généralement moins performante, et ne permet pas de satisfaire les clients fortunés.
Performance : j’utilise ici le terme “performance” pour désigner la capacité d’une solution a répondre aux besoins des clients. Or, ces besoins clients sont multiples, ils évoluent, et forment parfois plusieurs marchés. Malgré cette subtilité, le modèle consistant à désigner “la performance” comme une notion unique est redoutablement efficace, comme nous le verrons pas la suite.
A ce stade, on peut se demander pourquoi la banque en ligne est moins performante que la banque classique.
Notion 3 : des facteurs clé de succès redéfinis par le digital
L’arrivée d’une nouvelle technologie modifie parfois les besoins des clients. Par exemple, la photographie numérique crée le besoin de prendre des milliers de photos, là ou le marché de l’argentique ne se posait même pas la question.
Ces nouveaux besoins imposent des changements radicaux. La technologie, mais aussi la distribution, le modèle d’affaire et l’organisation des entreprises s’en trouvent parfois bouleversées. En cela, les changements de besoins peuvent altérer les facteurs clé de succès d’un marché.
Quels sont les besoins des clients en banque de détail ? J’en vois principalement deux : (1) le besoin de confiance et (2) le besoin de proximité.
Note : je n’évoque ici que les FCS qui différencient la banque de détail et la banque en ligne.
1. Le besoin de confiance
Le besoin de confiance représente une notion complexe. La célèbre “équation de la confiance” propose de la décomposer en : crédibilité (ex: je maîtrise mon sujet), fiabilité (ex: je fais ce que je dis), intimité (ex: on se connait, je peux garder un secret) et générosité (ex: je ne fais pas passer mon intérêt avant le votre).
Pour une banque en ligne, l’enjeu est avant tout d‘être crédible, notamment en apportant des garanties de solidité financière et en apportant un conseil de qualité.
En effet, la fiabilité du canal digital est assez bonne : son comportement est déterministe, et il produit des résultats immédiats qui permettent à l’utilisateur de constater que son action a bien fonctionné.
Le sujet de l’intimité est de moins en moins un point faible. Premièrement, les banques en ligne vont pouvoir proposer des visioconférences à leurs clients, ou encore donner l’illusion (grâce au numérique) que les messages viennent tous du même conseiller. Deuxièmement, les banques classiques ont tendance à régresser sur ce point, car elles multiplient les interlocuteurs par client (souvent pour renforcer la crédibilité des conseillers, qui sont spécialisés sur un sujet précis plutôt que sur un portefeuille de clients).
Quand à capacité des banques à privilégier l’intérêt du client avant le leur (Générosité), y a-t-il une différence nette entre la banque classique et la banque en ligne? L’approche est différente, mais l’absence de commissionnement du réseau de distribution (le site web n’a pas de salaire) et la transparence des tarifs me semblent à même de répondre à cet objectif.
2. Le besoin de proximité
Quid de la proximité? Il s’agit peut-être d’une notion mal nommée, qui recouvre à la fois la proximité personnelle dans la relation client-conseiller et la proximité géographique client-agence. Or, la proximité personnelle est du domaine de la confiance, et se rattache à la notion d’intimité évoquée précédemment.
Il ne reste donc que la proximité géographique, qui n’est qu’un moyen. Un moyen qui a permis aux clients, pendant des décennies, de se rendre en agence. Mais au fond, l’enjeu est plutôt la facilité d’accès aux services bancaires. Dans un monde numérique, potentiellement sans conseiller, ce notion pourrait muter : rapidité, simplicité, feedback immédiat, autonomie, etc…
Cette nouvelle forme de proximité est imposée à tous les marchés par une clientèle qui s’est habituée aux performances du numérique, et s’attend à retrouver la même expérience client dans l’univers physique. Les banques qui ont rendu leurs services accessibles en déployant des agences dans tout le territoire perdront-elles cet avantage lorsque l’accessibilité ne passera plus par la proximité ?
En réalité, on peut se demander si le digital seul n’est pas déjà en train de balayer l’avantage de la banque physique. Alors pourquoi parler d’intelligence artificielle ?
Notion 4 : Si le digital ne suffit pas, l’IA fera le reste
Les banques en ligne sont en place depuis de nombreuses années, et leur progression en parts de marché est lente. Dit autrement, leur courbe en “s” ne semble pas vouloir dépasser la performance des banques classiques. Peut-être, finalement, que ces deux “technologies” peuvent cohabiter durablement ?
Je pense que non. On a vu que les banques en ligne ont déjà plusieurs cordes à leur arc : moins chères, plus accessibles, il ne leur manque que deux choses : un moyen de rivaliser en termes de confiance, et un moyen pour humaniser la relation.
L’avantage de confiance, actuellement l’apanage des banques classiques, repose principalement sur l’expertise du conseiller, i.e. sur la partie crédibilité de la confiance. Si les banques en ligne parviennent à égaler leurs concurrents sur ce point, elles peuvent peut-être décrocher le marché.
L’intelligence artificielle est capable d’améliorer le conseil client. Premièrement, elle permet de proposer au clients le bon produit, au bon moment, avec le bon message et les bonnes explications. Deuxièmement, elle apporte des alternatives aux moteurs de recherche pour répondre aux interrogations les clients, comme les chatbots ou encore des outils de recherche au sein de vidéos. Il est même envisageable de les devancer. Enfin, l’I.A. va renforcer la capacité des bancassureurs à valoriser leur connaissance client à travers tout leur catalogue de produit, en leur permettant de répondre à de nombreux univers de besoin pour chaque client. Cela consolidera la relation, et apportera une piste aux banques en lignes pour faire remonter leurs marges à l’avenir.
Un tel niveau de personnalisation, allié à une interface humanisée, serait de nature à recréer virtuellement l’intimité client-conseiller. Les banques en ligne n’auront alors rien à envier aux acteurs physiques.
Conclusion
Si ces analyses sont justes, il se pourrait que l’I.A. soit la technologie qui permettra aux banques en ligne d’égaler leurs ancêtres sur l’axe du conseil. Si c’est le cas, elles apporteront aux clients une plus grande accessibilité, un prix plus bas et une confiance équivalente, provocant un basculement inexorable de la banque physique à la banque numérique.
Pour les banques classiques, la réponse la plus juste serait alors de basculer également vers le modèle dominant. Pour cela, elle doivent devenir “digital-first” (*). Un défi culture qui méritera un autre billet.
(*) En référence au “mobile first”, qui consiste à concevoir une application web et mobile d’abord pour le mobile.
