Ma banque dans 5 ans : optimisation et transformation

Batiste Roger
Aug 27, 2017 · 6 min read

Deux chantiers majeurs permettront aux banques d’accroître leur rentabilité et leur pérennité : l’un est une optimisation, l’autre une transformation.

Ce billet est une réponse à Jean Philippe, donc l’excellente présentation du 20/04/2017 m’a beaucoup fait cogiter. Après réflexion, j’aimerais défendre l’idée selon laquelle les 5 prochaines années seront, pour la banque, le théâtre de deux chantiers majeurs : l’un est une optimisation, l’autre une transformation.

Résumé

Dans ce billet, je vais défendre une vision personnelle des chantiers qui nous attendent pour les 5 prochaines années.

Premièrement, je pense que la banque doit conduire un chantier d’optimisation qui consiste à automatiser le conseil à travers le canal digital, peu coûteux et scalable. Cela permettra de maintenir la promesse client tout en réduisant fortement les coûts correspondants.

Deuxièmement, un chantier de préparation à la transformation doit réaligner les intérêts de la banque avec ceux du client. Cela préparera la banque contre la transformation, en lui permettant de garder ses clients quitte à révolutionner dans son offre.

Précautions

Expertise de l’auteur : sachez que certaines des idées décrites ici font débat : faite-vous votre propre opinion.

Opinions personnelles : cet article reflète mes idées personnelles (voire parfois de simples hypothèses) et non pas celles de mon employeur.

L’enjeu des 5 prochaines années est-il la transformation ?

Les grandes innovations technologiques (machine à vapeur, informatique, internet, …) transforment le monde fondamentalement. Leur arrivée provoque un cataclysme économique, qui rebat les cartes sur presque tous les marchés. On dira qu’elles engendrent une phase de transformation.

Comme ces innovations sont relativement rares, nos économies connaissent des périodes transitoires entre ces phases de transformation. On les qualifie de périodes d’optimisation, car le succès des entreprises pendant ces périodes repose sur leur maîtrise des process et des coûts essentiellement.

Remarque : En un sens, on peut faire l’analogie avec le couple startup / entreprise. Là où une startup cherche à définir son business model, une entreprise cherche à tirer de la valeur de son business model. La première est donc fondamentalement centrée client, là où la seconde prend pour acquis le triptyque de l’offre (problème client, proposition de valeur, solution) et se concentre sur les coûts.

Ceux qui croient que nous entrons en phase de transformation estiment que l’intelligence artificielle va tellement bouleverser le champ des possibles que les triptyques de l’offre (problème client, proposition de valeur, solution) vont être rendus obsolètes, exigeant une redéfinition des business models du secteur bancaire.

Dans ce billet, je vais défendre l’idée suivante :

Je pense que la phase de transformation ne commencera réellement que dans 5 ans, mais qu’il est temps de s’y préparer. En attendant, un chantier d’optimisation radicale doit commencer.

Optimisation : la banque self-service “version 3”

Deux grandes innovations ont affecté le paysage de la banque de détail par le passé : les distributeurs de billets, et les services en ligne (web, apps, …).

Les distributeurs automatiques ont permis aux clients de retirer eux-même leurs billets. Sur le terrain, cela a réduit le traffic en agence, et permis aux clients un service 24h/24, 7j/7. Alors, les métiers de l’agence se sont concentrés sur des tâches à plus grande valeur ajoutée.

Le web et les app ont permis d’autres opérations en self-service : les virements, les consultations de compte en temps réel, ou encore la souscription de nombreux produits. Une fois encore, le traffic en agence est réduit et les conseillers se tournent vers des tâches moins transactionnelles.

Note : ce chantier est encore en cours pour certains établissements.

La prochaine étape (à mon avis), c’est l’automatisation du conseil. En effet, même si le client peut réaliser ses opérations et ses souscriptions seul, il a toujours besoin de savoir s’il fait les bons choix.

Si vous en doutez, voyez toutes les solutions qui répondent à ce problème (et prouvent donc que les clients veulent le résoudre) : les agrégateurs de comptes (et leurs notifications), les forums et les blogs sur la gestion de l’argent, les comparateurs (banque comme assurance), le temps que les clients passent à parler d’argent avec leurs proches et même la récente publication, par Crédit Agricole, d’un MOOC sur l’achat habitat.

Dans toutes ces options, on remarque deux catégories. La première est l’accès au conseil pratique et crédible par les canaux digitaux. Par exemple, les comparateurs, ou même les notes données par les clients (cf. Amazon, TripAdvisor, …), constituent des sources d’information de qualité. La seconde est le conseil personnalisé par les canaux physiques, via les échanges avec ses proches ou son conseiller. Cette seconde catégorie de conseil est plaisante, mais peut-être moins fiable et surtout, elle passe mal à l’échelle.

Notre chantier pour ces 5 ans consiste à offrir un conseil personnalisé par les canaux digitaux. Cela réduira considérablement le coût du conseil, et offrira aux clients un service 24h/24, 7j/7.

Pour cela, je pense que la banque doit augmenter les capacités de son CRM pour qu’il facilite de plus en plus le travail du conseiller (hybridation I.A. + humain), jusqu’au jour où il n’aura plus rien à faire. Dans le même temps, elle doit mettre en place des conseils 100% digitaux simples, comme des notifications à valeur ajoutée, pour développer une expertise de la relation directe (sans agence) avec ses clients. Ces deux axes finiront, un jour, par ne constituer plus qu’une seule et même solution.

Remarque : cela ne vous a pas échappé, la frontière entre la banque de détail et la banque en ligne sera atténuée par ce chantier. A terme, la banque sera essentiellement en ligne, et marginalement physique.

Transformation : aligner l’intérêt du client et celui de la banque

Le client consomme dans son propre intérêt. Ainsi, il changera facilement de fournisseur si la nouvelle offre est plus intéressante pour lui. C’est pour cela que les entreprises doivent décider en fonction de ce qui est bon pour leurs clients : cela les rend attractives.

Il arrive cependant que des anomalies se produisent. Pendant une période, un secteur de marché se désintéresse de la satisfaction de ses clients car un rapport de force empêche les clients de maximiser leur intérêt. C’est notamment le cas si une réglementation ou des barrières à l’entrée rendent impossible la concurrence, ou si le business modèle concerné rend le client captif (exemple : les cartouches d’encre des imprimantes).

Une anomalie est une bombe à retardement. Elles se traduise par une mauvaise image du secteur, ce qui prépare le marché à une transformation radicale et fulgurante dès qu’une alternative se présentera.

Il faut comprendre que l’ensemble des décisions prises dans une entreprise repose sur un sens commun du bien et du mal, qui sous-tend chaque jugement et chaque choix. Si ce jugement est vu par le prisme du client, l’entreprise aura les meilleurs services (au risque d’être peu rentable). Si ce jugement est vu par le prisme de l’entreprise, elle aura les meilleures marges (au risque de perdre ses clients).

Des entreprises meurent d’avoir choisi le second axe. Kodak est mort d’avoir pensé que le business model de la photo numérique était insuffisamment lucratif par rapport au business de vente de pellicules. C’était vrai, mais cette pensée n’a pas empêché les clients de passer complètement au numérique.

En période de transformation, les entreprises qui maximisent l’intérêt du client triomphent de celles qui maximisent leur propre intérêt.

Le secteur bancaire sera attaqué. Pas par Orange Bank, ou par le Compte Nickel (qui sont des concurrents quasi-directs, peu disruptifs), mais par quelque-chose de plus profond (comme la blockchain ?). Il faut désamorcer la bombe avant que la technologie n’actionne de détonateur.

Pour anticiper ces transformations, les banques doivent dès aujourd’hui se réaligner sur l’intérêt du client. Pour cela, un travail de management doit commencer. Un travail de culture d’entreprise. Un travail qui conduit les équipes à arbitrer non pas en fonction de combien ça rapporte à la banque, mais combien c’est utile au client.

Une organisation qui pense par les yeux de son client n’est pas ubérisable, car elle est prête à abandonner tous ses fonctionnements si cela est bon pour ses clients.

Conclusion

Dans ce billet, j’ai défendu ma vision personnelle des chantiers qui nous attendent pour les 5 prochaines années.

Premièrement, je pense que la banque doit conduire un chantier d’optimisation qui consiste à automatiser le conseil à travers le canal digital, peu coûteux et scalable. Cela permettra de maintenir la promesse client tout en réduisant fortement les coûts correspondants.

Deuxièmement, un chantier de préparation à la transformation doit réaligner les intérêts de la banque avec ceux du client. Cela préparera la banque contre la transformation, en lui permettant de garder ses clients quitte à révolutionner dans son offre.

Et vous, qu’en pensez-vous ?

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