這是我自2018年9月聽到後要變賣後，就是一直抱持的個想法或是換一個說法「為何要賣？」，經過這12個月的研究後，問題已經逐漸變成「為何京華城業績不佳？」，進而轉為「為何京華城逐年虧損？」，最後演變成「為何京華城持續流標？」，最近變成「買下他，拆除就能獲利嗎？」
每一年台灣總有幾家百貨零售關店倒閉，對我來說，為何如此在意京華城的部分？他不是因為我第一個逛的百貨，也不是我最常逛的店家（雖然以前每週都會去B1看電影，現在每兩週會去2F買書），但是他倒了對我到底有啥不好的影響？為何我需要花這麼多時間研究它？
原因無他，就是因為它是台灣最大球體建築（應該也是亞洲），空間跟金錢是中性的，沒有特別好或壞，人是物件操盤的主軸，因此，該如何利用物件的特性，發展出特有的特性，不是看著他爛，就拆，就丟，就賣，當作二手物品，當作廢棄物賣主體結構．
因此，讓我們來探究為何京華城不是金礦？ (為何京華城不再是金礦？)
先確認一下京華城自2001年開始營運有賺錢嗎？目前從新聞媒體看到的都是開幕第一個月中，曾經有一日50萬人次的最高紀錄，但是京華城過去有無賺錢，就目前看到的公開損益表無法說明過去是個金礦：
為何京華城業績不好？因為三不
「不明」「沒有」「不佳」
因此，媒體訊息是真的嗎？面對ＰＰＴ與ＤＣＡＲＤ的資訊來源，有多少人是來自於真的記憶？像我們兒時的記憶？有多少有再去過？有多少是京華城現有的客層？或是曾經的客人？
面對當年1998開幕時的青少年，現在應該都已經快步入中年了，京華城的市場定位不明與動線不明，這些硬體內容多年都沒有改善，也沒有改進．唯一改變的是裡面店家的來來去去，當年全台灣最有名的高價牛排館 勞倫斯（目前也移到信義區），國內第一個樓頂看煙火，國內第一個室內高空彈跳，國內第一個大型現場ＬＩＶＥ獨立樂團表演場地，國內破千坪可在室內看ＭＭＡ與運動球賽的大螢幕等精彩經歷．
目前媒體上的諮詢資料來源，並非直接對消費者進行面對，大多並非在百貨現場的問卷，也並非在京華城競爭者地盤上的抽樣詢問，因此這樣的內容，是否可信？也許觀感是真的，但是是否真的是付費者的心聲嗎？目前尚無法確認，唯一缺認的是過去五年，年年虧損兩億的財務狀態，光是電費一個月就要1200萬的狀態，不能夠在縮減電費狀態下，提升現金收益嗎？
如此經營狀態，是該如何說服市場上的staekholder 利害關係人，這破萬坪物件尚有生存之路？與其變成超大蚊子館，不如打掉重練，換成更有有效益的商辦大樓，更有效益的豪宅等想法不脛而走．
面對這樣的看法，也許短視，但就目前看來應該是最好的方式，因此斷尾求生，換取更高利益的集團生存，沒有不對！只是你沒有願景，沒有夢想的一個物件，就不會因為認同感，而吸引到更多的人；然而，這就是一種市場定位不明確，沒有定義出消費者，並且了解消費者的想法，只有想到生存活下來的企業想法，卻無法真心看著自己說出當年那句話吧！
當年威京小沈告知媒體，「京華城是比照美國購物中心（shopping mall），因為我想要讓台灣人也能夠享受美式購物中心的舒適感，甚至是24小時，在台北市隨時都能來的地方」，口氣與想法都是對的，但是做法呢？最後甚至被淪為只是想要賣地求現的富商集團嗎？還是如同市場與媒體傳遞的，官商勾結分贓不均的難看吃相等，無論沈先生過去功過，但是當年這句話的確是讓商場晚輩覺得肅然起敬，也奠定了我當時覺得創業當商人是很勇敢的事情．
面對京華城無論「產官人發財」「五力分析」「市場定位」「商業模式」「平衡計分卡」下，都來自於 經營不佳，溝通定位不明，換言之，八成都會是內部問題，而非市場競爭過於激烈，如果是因為市場，為何還是有其他線下零售持續開張，也有人說是因為電商消費過於方便，即便如此也沒有看到好市多(Costco)人流業績下降．
根據目前新聞中受訪者搜集出來的說法，我們來提出反向思考
1 交通不便，距離太遠？
以百貨產業來看，微風復興第一間的距離比京華城離捷運還多兩分鐘，當年的新光三越a9停車位沒有比京華城多，也沒有捷運，只有公車，但是他們還是逐年營收．若是跟零售通路來比較，ＣＯＳＴＣＯ每間電天天都塞滿，停車位就算是要排隊，購物要排隊，也還是天天都有人願意開車去，每次消費都是$5000以上，為何京華城不可以？
解法：當年京華城也有國父紀念館館捷運站與市政府捷運站的接駁車，當年的那個選擇，我不確定為何會減少班次？動線？但是我想應該是因為收益不高，沒有搭配好願景來進行ＰＤＣＡ的決策，
2 信義區吞噬掉京華城業績？
為何會這樣說，同年一起開幕的微風吃掉ＳＯＧＯ與新光三越的業績，微風復興的結構跟京華城很接近，有電影，有吃的，有高單價商品，有會員專述的微風之夜，一萬破億的可能性，因此，跟信義區無關，跟該吸引怎樣的客層定位有關，而是要告知為何他們需要來！？
松菸距離京華城也比信義區近，但是八成去松菸的人不會走去京華城，但是會慢慢的走去信義區，同理可證都還是ＢＩＧ ＷＨＹ的議題
經營策略失準，未把握轉型時機
民眾在前往一般百貨時，多半的原因是「目的型」，打算去買某樣東西、跟朋友聚餐等，而民眾要去購物中心，多半是想打發時間，所以購物中心需要提供娛樂、餐飲、物販以及全家大小的需求，可以讓民眾耗一整天，賣場規劃缺乏目標性，無法精準打中每種消費族群的需求。信義區在近10年左右崛起，當時京華城未及時打造出賣場特色，做出別的百貨無法取代的「優勢」，假設若當初決定主攻親子客層，仔細規劃經營，搭配大面積的空間，遊樂園、爸媽休息的餐飲空間、書店或體驗館等，說不定會成為親子客群中的假日首選。（原文網址: 「信義區崛起非凋零主因」 京華城老員工道出重點 | ETtoday消雲 https://www.ettoday.net/news/20190912/1534482.htm#ixzz5zgTD7TQ5 ）
解法：的確可以主打親子相關課題，但換個角度想看看，若能從時間的面相，是否能重新回到24小時的行銷方案，如夜光展覽，遊樂星光票等？抑或能夠讓台北市多一個24小時書店，或是量販店等，不過就是限制在特定樓層
3 球體建築是一種破壞風水的建築？
但是面對風水規劃基本上還是一種人性跟習性的組合，例如要通風，要有水，要明亮透光，這些都是利用大自然元素組合而成．此外，海外也許沒有很多球體建築，但是多的是圓形建築，例如羅馬競技場等．根據京華城內部老臣談及京華城沒落的主因就說「商場設計動線有很大缺失，一般來說百貨、購物中心多採方正格局，圓形結構容易影響坪效，也易讓逛街者空間迷向。」「雖說跟京華城同年開幕的微風廣場，地點跟商場動線格局也不是太好，但微風廣場很早就定位為『精品商場』，與市場同業有做出區隔。」京華城資深主管如此分析。（原文聯合報連結https://udn.com/news/story/7934/4044801）
解法：這是一種商場標示不明或是ＵＸ不明的狀態，而非只是內部維護成本過高的設計，其中包括把不便移動的家庭，利用標示清楚將相關家庭引導到特定位置，目前babyboss 不就是最好的活生生案例嗎？
4 建築設計不良，動線不順，逛街動線很難逛
很多網友都表示，手扶梯很複雜，只有單向，停車場很難找到停車位，就算找到也會花很久時間才會找到電梯，而且電梯分層，所以會常常浪費時間在場地裡逛來晃去，「京華城賣場最醒目的，當然是高達11樓高的巨型球體，其建築是由威京總部集團創辦人沈慶京，與美國捷得國際建築師事務所共同發想，以中國文化「雙龍抱珠」的概念興建，巨型的圓球搭配L型的外建築，從外觀看起來很有意象，氣勢驚人，而對商場營運則不是這麼回事。」
球體的賣場規劃本就比正方的空間困難，商家進駐時的裝潢與細部安裝、器材，都會影響成本與坪效，加上室內挑高通透的空間設計，從B3樓的美食街直通到12樓的挑高，光是空調費用最高每月就花了1200萬元，且曲折的內部讓民眾容易迷失方向，電梯的擺置與上下的動線，在人潮多的時候就會不順暢。且京華城的樓地板面積突破6萬坪，大部分民眾是無法一天逛完的，對此也規劃橫跨3層樓的手扶梯，又讓整體的線條更為複雜，民眾走不到出口或無法簡單移動，廠商營運規劃難度也更高，無法成就一個簡單順暢的動線。（原文網址: 「信義區崛起非凋零主因」 京華城老員工道出重點 | ETtoday消費 | ETtoday新聞雲 https://www.ettoday.net/news/20190912/1534482.htm#ixzz5zgTadFe3 ）
解法：凡能夠透光的，就能夠利用光與熱的交織，就能引導風流，海外賓士 Mercedes Benz 德國總部也是如此，按照有規劃的導光，甚至可以變成全台北最大的太陽能電集電所，一如ＭＯＭＯ電商倉儲樓頂也是如此
5 附近兩大物件阻撓
緊鄰京華城的台北機廠長年閒置未活化，加上大巨蛋開發案延宕，這2個位在市中心的都市廢墟，阻隔京華城與信義計畫區的串連，也讓忠孝商圈的人潮無法轉進，成為京華城繁華落盡的一大關鍵。（原文網址鏡媒體報導https://www.mirrormedia.mg/story/20190910inv008/）
解法：相較於京華城，誠品松菸與松菸文創區更在兩大廢墟之中，為何在那之中的松菸與誠品松菸的人數依舊比京華城多，主因是因為策展型的活動，偏向目的性的來的，有很多文創相關的展覽與目的性來逛，裝置藝術與展覽都是在網路上無法感受到的．
同時，之前2010年誠品書店也曾經進駐到京華城10–11Ｆ 最高原型建築處，也同時有著高質感的書店設計，為何最後還是選擇離開京華城，在對面的松煙打造全然不同的誠品松菸，而且距離誠品信義沒有超過 1.7 公里位置，還有著誠品信義？要說阻撓，創業不就是各種不同的阻撓，等著我們一一克服嗎？
6 沒有百貨產業管理人才？
除了球體建築的不合宜與商場動線混亂外，曾找過美國、日本顧問管理公司協助的京華城，面對沈慶京的強勢主導下但缺乏百貨商場專業經理人，也是一大主因。京華城資深主管形容，「沈慶京腦袋有很多想法，但卻也跑得太快，腦中想的跟能不能執行是兩回事。」像是京華城開幕時曾打出全台首間24小時營業不打烊的商場，但實施後業績和預期有落差，再加上成本負擔過大，這個不夜城的美夢，實施一個多月後隨時幻滅（根據聯合報新聞報導https://udn.com/news/story/7934/4044801）
若不論出處，假設這句是真的，京華城以一個百貨零售業者，居然沒有百貨專業管理人才，這點應該就是經營團隊的問題，明顯人才議題在台灣市場應該很好解決
解法：可以挖角各大百貨公司的高層樓管，百貨物業管理人才，售採購，如誠品體系，新光三越，遠東百貨，101，甚者在中興百貨倒閉前都有適合的人選吧！？其次，可以從海外零售持股合作：如統一集團，微風集團等，甚者可從跨產業零售挖角：如 無印良品，att4fun
7 樓板空間太大很難逛？
京華城的樓地板面積突破6萬坪，大部分民眾是無法一天逛完的，對此也規劃橫跨3層樓的手扶梯，又讓整體的線條更為複雜，民眾走不到出口或無法簡單移動，廠商營運規劃難度也更高，無法成就一個簡單順暢的動線。（原文網址: 「信義區崛起非凋零主因」 京華城老員工道出重點 | ETtoday消費 | ETtoday新聞雲 https://www.ettoday.net/news/20190912/1534482.htm#ixzz5zgTadFe3 ）
解法：主要是針對客戶的需求跟想法是否矛盾，當初設定購物中心就是單純讓人購物，那樓板面積應該是越大越好，讓他們每次都能夠四處走走逛逛，這種設計的確非常不科學經營，也不好經營與預估，但是若換個方式想，這附近有多少客層是需要走路的？試問每天捷運裡面有多少老人家無法在公園內行走，都在捷運兩端的走道進行？也帶著不到三歲的孫子走來走去，附近有學校，想當然耳應該會有部分居民與老人，所有下午的時段若能夠安排最靠近一樓的三層開放給老人行走與小孩行走，地板畫出一日一萬步的軸線，應該就能讓老人家在室內行走，當作是活動中心的定位嗎？當然不僅如此，在下午時間，若有走動就會有需要補充飲料跟體力，通常老人家跟小孩組合的麥當勞，在裡面理所當然，但是若能因此，家庭組成的薪資族下班就可以直接約在京華城吃飯，這樣的第二條產品線就會延伸，因此，能夠有效的解決空間通常都是重新定義明確客層與明確時間
上述原因，均以新聞媒體的內容來看，整體來說還是外人的說法，不過，還是能夠看得出來，「經營團隊的心態還是最重要的」，上述那些真的都是無法彌補，無法調整架構，無法提升業績的無法狀態嗎？我過去工作過某地產公司底下的唱片公司，也是以此類似想法與態度來看待該公司的業績，因為價值轉換率實在過低，包括業績如此，獲利也是如此，因此，面對一個場域的發展，通常都要建立在系統上，溝通流程上．最後再來問一下目前當下最重要的問題：「為何京華城不是金礦？」
因為定位「不明」，因為「沒有」調整，因為溝通「不佳」，導致業績過低，獲利過低．
下一篇，我會來分享 京華城能否不拆，還依舊可以獲利？
