Evolucionar para ser digital, no para parecerlo

Cualquiera de los dos enfoques pueden ser válidos dependiendo de la situación de la empresa. Evolucionar hacia lo digital o ser digital son dos posiciones en las que cualquier organización puede estar, si bien el objetivo final único y verdadero es ser digital. Nada efectivamente se hace de la noche a la mañana, por lo que las empresas se encuentran ahora en un lógico proceso de aclimatación a los nuevos patrones que marca la era de la transformación digital.

Según un estudio del Center for the Edge, de Deloitte, la tendencia que se establece es que los negocios necesitan en torno a 10 años para establecerse como verdadero ‘ser digital’. Ese tiempo es el óptimo para entender cómo cambia la industria, el sector y el mercado donde opera la empresa en cuestión para entender los cambios que se producen y de qué manera estar preparada.

Uno de las dudas que se plantean en estos movimientos es si merece la pena hacer borrón y cuenta nueva o bien intentar cambiar las formas de operar. transitando desde el enfoque corporativo tradicional al emergente digital. En ese sentido, Richard Gingras, de Google, afirma que la apuesta adecuada es la más radical; es decir, hacer borrón y cuenta nueva. Personalmente, me cuesta aceptar que las compañías ya establecidas puedan romper hasta ese extremo para, como aquel que dice, ‘volver a empezar’. Por esta razón, se está dando con asiduidad hechos como que las empresas se digitalizan a través de algún departamento en concreto y no en la globalidad o bien a través de la adquisición de alguna startup que neutraliza el déficit de la apuesta digital.

A nadie se le oculta que llevar a cabo una construcción desde el comienzo resulta más sencillo a la hora de cumplir los requisitos necesarios, que tratar de adaptar una obra ya realizada según unos determinados principios. Sin embargo existen casos muy importantes, en la órbita de los EEUU, como el de Visa, que ha apostado especialmente en su área de Marketing por convertirse en un departamento mucho más horizontal y basado en proyectos en los que participan equipos multidisciplinares. El objetivo, según Lara Balazs, vicepresidenta senior de Marketing de esta compañía, es convertir a los equipos en más ágiles y menos burocráticos, como una fórmula necesaria de adaptación ante el nuevo entorno y los requisitos del mercado.

Cultura, gente, estructura y tareas

Los cuatro ejes sobre los que se basa la conversión de los negocios en negocios digitales son la cultura, la gente (el talento), la estructura y las tareas. Así se recoge en este estudio del MIT y Deloitte. Definamos brevemente estos aspectos:

  • Cultura: resulta patente que la transformación digital no depende de la inversión que se haga, sobre todo, en tecnología. Puede darse la paradoja de organizaciones que efectúan una importante inversión sin variar un milímetro su cultura empresarial. Ese cóctel es el menos recomendable. La modificación de cualquier proyecto u organización empieza por un cambio de mentalidad como primer paso.
  • Gente: las iniciativas digitales dependen en buena medida de las personas que las desarrollen, tanto desde la óptica del nivel directivo como del resto de los componentes de la organización. Las nuevas generaciones de profesionales son las que cuentan de partida con una mejor aclimatación, mientras que es en los niveles superiores donde se tiene que efectuar una profunda reconversión en la mayoría de los casos.
  • Estructura: las compañías digitales son más horizontales, más ágiles y menos burocráticas. Es la manera a través de la que las empresas se adaptan mejor a las exigencias de un mercado que se nutre de nuevos hábitos marcados por las interacciones de las personas mediante el uso de los medios sociales y del análisis de la información (big data).
  • Tareas: en la cultura corporativa, las tareas habituales tienen como objetivos: la eficiencia, el mejora de los márgenes de transacción, la disminución de los costes … En el enfoque digital, sin dejar de lado estos enfoques, las tareas tienen que ver con cuestiones como la rapidez en la gestión, experimentación antes de la salida al mercado y la tolerancia al riesgo.

En este esquema de abajo, podemos ver la descripción más completa de los apartados, en inglés, sumando la visión estratégica que sería la que da sentido a todas las demás:

El citado estudio indica que el alineamiento de estos cuatro componentes es lo que garantiza la mejor adaptación a los entornos digitales emergentes y la mejor capacitación a la hora de competir. Esto digamos que sería, en el nivel teórico, lo que representa una concepción ideal de arranque de la empresa digital. Pero en la realidad es probable que nos encontremos con situaciones en las que hay falta de medios o déficits en el equipo con el que contemos, lo que nos puede dar de bruces con un panorama más normal.

Ser o no ser digital, esa es la cuestión. Pero no se trata ya de una elección sino de un imperativo. La trascendencia de los tiempos que vivimos nos aproxima hacia una visión realista de la empresa en la que no vale de nada postergar una importante decisión: pasar al lado digital. El que sea como fruto de una evolución desde un enfoque corporativo o que sea como empresa de nuevo cuño, digamos que es algo secundario y que depende de la situación y las ambiciones de cada cual. Cualquiera de esa dos opciones, en cualquier caso, no nos deben apartar del convencimiento necesario de la acción esencial que implica la conciencia inequívoca de ser digital.

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