Manager: stimuler l’intelligence collective, la coopération et le co-développement

The First Ascent of the Matterhorn, by Gustave Doré.

Lors de ma première année d’enseignement, à l’université alors que j’étais allocataire de recherche, j’avais hérité des cours de logique en première année de philosophie. Ils n’aimaient pas ça. Du moins, pas tous. Il fallait leur donner du sens, pourquoi leur infliger du formalisme qui leur rappelait les mathématiques était nécessaire à leur instruction et formation. Ce qu’ils ont finis plus ou moins par entendre. Cependant, la logique, ça se comprend, mais surtout ça se pratique. C’est un peu idiot de dire cela mais c’est comme les jouer du piano: il y a une différence entre comprendre comment on joue du piano et savoir jouer du piano. La logique c’est un peu le solfège de la philosophie, et pour bien que ça rentre, il faut faire des gammes et des exercices. C’est fastidieux, c’est pas marrant, mais c’est comme ça.

Le cours était le dernier de la journée, le vendredi soir, il se terminait à 19h. Certains étudiants arrivaient facilement à faire leurs exercices, d’autres pas du tout. Ils étaient une grosse vingtaine, et il m’était difficile de ne pas prendre du temps avec ceux à la traine, mais ce qui engendrait de la frustration et de l’ennui chez ceux qui comprenaient. Au bout de la deuxième séance, je voyais bien le risque fracture entre ceux qui faisaient leurs exercices et ceux qui avaient décidés que de toute façon ça ne servait à rien et qui ne les faisaient pas. Alors, à la troisième séance, comme une bonne moitié n’avait pas fait ses exercices, j’ai fixé une règle du jeu: je ne ferais pas cours comme d’habitude, tant que tous les exercices qui devaient avoir été fait pour la séance et tous ceux pour la séance à venir n’étaient pas fait par l’ensemble de la classe individuellement, alors personne ne sortirait de la salle. La consigne, et j’ai insisté sur ce point, était que chacun devait individuellement avoir fait ses exercices, ce qui signifie qu’il devait les avoir fait lui-même, mais pas nécessairement seul. J’ai ensuite précisé que je n’écouterais plus rien de leur part tant que les exercices ne seraient pas terminés, inutile donc de protester, de discuter les consignes ou de se plaindre. Par contre je regarderais l’heure.

L’effet fut surprenant: personne ne s’est plaint. La classe fut silencieuse, un peu comme si c’était un examen. Ceux qui avaient fait les exercices se sont tout de suite attaqués à ceux pour la séance suivante. Les autres, à ceux qu’ils auraient du faire. Très vite, les exercices de la séance suivante ont été fait par les meilleurs, qui ont commencés à regarder leur montre. Quelques minutes plus tard, ils ont commencé à s’échanger leurs exercices pour les corriger entre eux. Et ils les ont corrigé. Je regardais ça sans trop bien y croire. Une fois cela fait, rapidement, ils ont regardé leur montre et le fait que les autres semblaient perdus, la tête dans les mains, le regard dans le vague, désespérés. Alors, chose inattendue, ceux qui avaient terminé, se sont levés, d’un commun accord, et sont allés voir les autres et les ont aidé. Ils n’ont pas fait les exercices à leur place, comme le stipulait la consigne, mais ils les ont aidé en expliquant, tout cela en chuchotant, dans un calme et un silence impressionnant. A 19h00 l’ensemble de la classe avait terminé les exercices de la séance suivante. J’ai libéré tout le monde sans bien être certain de ce qui s’était passé, je n’en revenais pas. Ensuite, autre autres séances, j’ai laissé 10 minutes en fin de cours pour qu’ils aient le temps le faire les exercices pour la séance suivante. A chaque fois ils ont refait le même manège. Tous ont réussi leur examen de logique à la fin du semestre.

Je retiens trois morales de cette expérience:

  1. l’intelligence collective: à plusieurs on peut savoir plus de chose que seul;
  2. la coopération: il est possible de faire ensemble que qu’il est parfois difficile de faire seul sans oublier personne ni se substituer à personne;
  3. le co-développement: il est possible de faire collectivement quelque chose qu’il est difficile de faire seul sans qu’aucun du groupe n’ai l’impression de ne pas participer ou de n’en retire pas quelque chose pour lui-même.

C’est ce que dit la logique. C’est ce que montre l’expérience:

Comment stimuler ces interactions coopérantes?

C’est le rôle de l’enseignant à l’école, celui du manager à l’entreprise.

L’intelligence collective

Reconnaitre l’expérience et l’expertise de chacun, quelque soit son domaine. Il est rare qu’un être humain soit absolument incapable de faire quoi que ce soit. Philosophiquement la question se pose même de la possibilité d’un homme sans qualités — même Robert Musil doit utiliser le pluriel. Sans tomber dans un déterminisme, chacun de nous n’est pas performant nécessairement dans le même contexte. En somme, il s’agit de trouver chaussure à son pied… ce qui signifie parfois marcher pied nu aussi. Trouver son talent et comment l’exprimer est une quête en soi qui donne le sens à l’existence et implique parfois de faire le tour du monde pour s’apercevoir que c’est au point de départ, chez soi, qu’on est finalement le moins mal voire le mieux.

Dire cela c’est dire que vouloir juger les gens dans l’absolu et les comparer sur ce jugement est non seulement pas très utile mais fort inutile quand on cherche à comprendre ce qui se passe dans la réalité. Un monde statique, sous cloche, figé, n’est pas le monde de nous autres humains. Comprendre la dynamique, le changement, la motivation pour agir, modifier, changer, évoluer, bouger, dans un environnement en continuel mouvement et que l’on s’efforce à continuellement modeler, voilà qui correspond un peu plus à notre quotidien. Je ne sais pas si Super Man est capable d’être performant dans tous les contextes, ou si un daemon, un héraut, un dieu omnipotent est possible, mais cela doit être fort fatiguant et rend l’acquisition par l’expérience inutile, puisqu’il est super puissant… et finalement le passage à l’action pas très motivé… ni motivant. 
D’un certaine manière c’est bien parce qu’il y a un risque d’échec, d’erreur, que le challenge en vaut la peine, parce que succès alors en est vraiment un, on en ressort fier, grandi et requinqué, alors que si la guerre est menée d’avance, pourquoi se lancer dans la bataille?

L’intelligence collective c’est non pas compter sur un Super Héros pour se sauver d’une situation, mais se dire que c’est en associant nos forces, nos savoirs, nos connaissances, nos compétences, nos talents que nous arriverons à nous en sortir, tête haute. C’est répartir la charge de réflexion parmi le groupe, sorte de division du travail cognitif en définitive. C’est reconnaître que chacun a des atouts et est un atout pour les autres. C’est le pari du potentiel, qu’il faut trouver, qu’il faut activer. Cela signifie trouver le bon contexte et motiver cette actualisation. Jouer des externalistés et des motivations intrinsèques. Nous sortons du simple déterminisme pour reprendre la main: sans volonté, sans action volontaire, sans moteur interne, rien ne se déclenchera: nous ne maitrisons pas nos possibles, nos talents, nos capacités, mais nous maitrisons ce que nous pouvons en faire. L’injonction est le passage à l’acte. L’objective doit être de se remplir soi même à sa juste taille, pour n’être ni trop grand, ni trop petit, ni trop vide ni déborder: juste à la taille qu’il faut, juste à notre taille. L’intelligence c’est cela: s’accomplir soi même.

L’intelligence collective, c’est prendre la mesure du collectif et de le remplir à sa juste taille. Sans dieu, sans héraut, sans héros, sans daemon, sans personne d’externe pour nous le dire, c’est à nous autres hommes de le comprendre et de le faire, à notre mesure. Agir intelligemment collectivement, c’est coopérer.

La coopération

Ne laisser personne en dehors du chemin. Le savoir, qu’il soit propositionnel, pratique ou comportemental, s’entretien, c’est un peu comme un marathon. Si on peut parfois voir rapidement émerger des gens au dessus du lot, des vrais talents, il les bien difficile de savoir a priori qui passera la ligne ou non et dans quelle position. Et ce n’est certainement pas ceux qui partent bille en tête qui arrivent en général en meilleur état à la fin.

Ne laisser personne, c’est reconnaître personne pour ce qu’il est. Reconnaître qu’il fait pile sa taille, la taille qu’il doit faire, ni plus, ni moins, qu’il se rempli juste comme il faut. Chacun à sa taille, mais tous ne se remplie pas comme il faut, certain sont à moitié plein, d’autres débordent, enfin, ça ne convient pas. Reconnaître cela n’est pas simplement donner sa chance à tout le monde, c’est surtout donner sa place, dans l’espace et le temps à chacun pour qu’il puisse contribuer au groupe, au collectif.

Ce n’est pas — que — de l’humanisme, c’est surtout du pragmatisme. Il arrive que ce sont les mauvais canards qui en définitive sauvent le groupe avec une idée pertinente que personne d’autre n’avait osé imaginer.

Coopérer, c’est ici prendre en compte l’ensemble des ressources à disposition et de les considérer toutes comme des ressources à part égale, sans chercher à les discriminer ou les hiérarchiser dans l’absolu, mais analyser dans chaque contexte, chaque situation, quelles sont celles qui permettent d’en tirer le meilleur parti possible en minimisant les coûts, en particulier sur les ressources exploitées ou non, de sorte de se donner le maximum de possibilités pour d’autres contextes.

Dire cela, c’est dire que tous ne contribuent pas la même manière, à la même hauteur, dans le même contexte… mais que le groupe peut s’enrichir en s’actualisant au mieux dans un maximum de contextes et de situation. C’est être agile, c’est être habile, c’est être intelligent, c’est coopérer en se co-développant.

Le co-développement

Donner sa place à chacun dans le processus de sorte que chacun y trouve son intérêt. Dans le groupe, chacun est égal à l’autre dans son rôle et sa participation quelque soit sa place hiérarchique ou d’expertise. Chacun peut et doit donner son point de vue et être écouté. La décision est collégiale en définitive, et donc, si la raison l’emporte, la solution la plus pertinente, c’est-à-dire la plus proche du point d’équilibre maximal des raisons, doit être adoptée, portée et acceptée en fin de compte, sinon cela signifie que d’autres enjeux l’ont emporté sur le jeu des raisons. Au sortir du co-développement chacun doit y avoir gagné quelque chose et en avoir le sentiment.

Le co-développement est plein de bon sens, et une équipe qui fonctionne, un projet qui se concrétise, en est une expression, peut-être à la Monsieur Jourdain, mais est, d’une manière ou d’une autre, une manière de se développer chacun dans le collectif.

L’objectif est de parvenir collectivement à donner des éléments pour la construction d’une solution à un problème individuel. L’approche ne consiste donc pas à fondre les points de vue ni de trouver le plus petit dénominateur commun, mais bien de laisser la possibilité à chacun de pouvoir se faire sa propre synthèse et son propre plan d’action à partir d’une mise en commun de matériaux exposé individuellement et discuté en groupe.

La méthode développée par Adrien Payette et Claude Champagne, exposée par exemple dans leur livre Le groupe de codéveloppement professionnel donne des clés pour une mise en oeuvre pratique.

En voici une version telle que je l’applique, pour un groupe de 8 personnes environ, sur 1h45:

Méthode de co-développement

Groupe: de 8 personnes

Objectif & fonctionL’atelier de co-développement permet de travailler de manière collective à la construction d’une solution d’un problème individuel.

3 rôles:

  1. le facilitateur: neutre il arbitre au besoin et modère le groupe en rappelant les règles du jeu et formule les synthèses du groupe
  2. le client: passe commande d’une expertise au groupe
  3. les consultants: les autres membres du groupe qui répondent à la commande du client

Déroulé en 6 étapes: 1h45

  1. choix du sujet: 10' chacun donne un sujet et le groupe choisi le sujet veut traiter en priorité
  2. exposé 10': le client expose sa commande, les consultants écoutent (sans poser de question)
  3. questions de clarification 15': les consultants formulent des questions de clarification (ne donnent pas leur avis), le client répond et précise
  4. contrat de consultation 15': le client défini le contrat de consultation: reformulation précise de la demande en fonction des questions de clarification, les consultants reformulent et se mettent d’accord sur le contrat (le sujet à traiter)
  5. expertise individuelles 40': chaque consultant planche puis formule librement ses impressions, commentaires, idées, interprétations, conseils, suggestions, etc. sans recherche de consensus, le client écoute, prend des notes et n’intervient que pour des questions de clarification
  6. synthèse et plan d’action 15': le client assimile l’information et indique ce qu’il en retient et conçoit un plan d’action, les consultant aident le client à préciser et compléter
  7. apprentissage et évaluation 10': le client et consultants décrivent leur apprentissages respectifs et en prennent note, ils partagent leur évaluation de la séance

J’utilise également la méthode pour les ateliers de co-construction.

Atelier de co-construction

Groupe: 8 personnes

Objectif & fonction: élaborer ensemble un plan d’action sur la base d’un savoir partagé et d’un objectif fixé en commun.

6 rôles:

  1. le commanditaire: pose une commande au groupe
  2. les consultants: membres du groupe qui répondent à la commande
  3. le facilitateur: neutre il arbitre au besoin et modère le groupe en rappelant les règles du jeu et formule les synthèses du groupe
  4. le time keeper: veille au temps
  5. le script: prend les notes au fur et à mesure
  6. le rapporteur: expose les résultats du groupe

Déroulé en 6 étapes: 1 journée

  1. De quoi parle-t-on? 51'
  • temps de réflexion individuelles sur le sujet/thème donné: 5'
  • formulation individuelle sur post-it en une phrase d’un brief: 5'
  • partage des formulations individuelles: 2’ par participant: (2 x8= 16’)
  • discussion des formulations: 10'
  • synthèse collective d’écriture du brief: 15'
  • livrable: brief

2. Que savons-nous? 44'

  • temps de réflexion individuelle sur les connaissances et expérience: 10'
  • partage des connaissances et expérience: 3’ par participant (3x8=24’)
  • synthèse collective: 10'
  • livrable: liste des points savoir et connaissances

3. Que devrions-nous savons? 44'

  • temps de réflexion individuelle sur les éléments de investiguer: 10'
  • partage des points à investiguer: 3’ par participant (3x8=24’)
  • synthèse collective: 10'
  • livrable: liste des points à investiguer

4. Eléments de réponses 50'

  • temps de réflexion individuelle sur les éléments de réponses écrites sur des post-it: 10'
  • partage des solutions individuelles en allant coller les post-it sur un tableau: 5’
  • lecture des post-it: 10'
  • classement et regroupement collectif des post-it: 15'
  • synthèse collective: 10'
  • livrable: liste de solution

5. Plan d’action 59'

  • mise en relation collective des solutions en terme de dépendance et de priorité: 15'
  • reflexion individuelle d’un plan d’action pour mise en oeuvre des solutions: 10'
  • partage des solutions: 3’ par participant (3x8=24’)
  • synthèse collective: 10'
  • livrable: priorisation des solutions et plan de mise en oeuvre

6. Présentation et retour d’expérience 50’+ 20'

  • rédaction d’une présentation reprenant les points 20'
  • répétition de présentation: 20'
  • évaluation de la séance par les participants 10'
  • livrable: présentation de 20 minutes avec support

Ce sont là deux méthodes, qu’il faut évidemment ajuster à chaque groupe et à chaque activité, mais qui donnent des résultats surprenants, où chacun partage et propose des éléments, partage, est écouté et écoute les autres, contribue et à l’impression de contribuer et d’apprendre des autres. Et surtout chacun à l’impression d’appartenir à un groupe et que l’entraide peut permettre de produire plus que seul.

Se co-développer et coopérer pour une intelligence collective.

Et vous, comment faites-vous pour engager vos collaborateurs?