Dernier kilomètre : n’y allons pas par quatre chemins

La genèse : Delenda est l’échec de livraison

New is always better

Plateforme, vous avez dit plateforme ?

  • La sourcing des livreurs est facilité car il existe déjà de nombreux sous-traitants dans le transport. Cela favorise une expansion géographique plus rapide.
  • Les sous-traitants motorisés peuvent parcourir de longues distances et livrer des colis de toute taille.
  • Le contrôle de la qualité. Il n’y a pas de contact direct avec les transporteurs. Il est difficile de s’assurer que les procédures sont respectées partout, que tous les chauffeurs les connaissent.
  • Les véhicules utilitaires sont de plus en plus ralentis par les embouteillages dans les villes (contrairement aux vélos des plateformes intégrantes).
  • Un prix élevé, car la plateforme ne peut pas s’immiscer dans l’organisation de la société de livraison, et ne peut donc pas la faire bénéficier des optimisations logistiques que permet la technologie.
  • Les coursiers à vélo sont plus rapides notamment car ils sont insensibles au trafic et au problème du stationnement
  • Le coût de la prestation de l’indépendant est moindre (pas d’essence, de leasing, et non ce n’est pas parce qu’il ne paie pas de charges, il en paie)
  • Chaque coursier est personnellement formé aux procédures
  • Il peut avoir un équipement brandé
  • La capacité d’emport qui est plus limitée,
  • L’autonomie du coursier ! Les coursiers à vélo ne peuvent pas parcourir les mêmes distances que les VL.
  • La gestion de la flotte : les coursier doivent être suivis, ils sont moins engagés (ils n’ont besoin que d’un vélo et d’un smartphone pour commencer)
  • Le dispositif est plus lent à déployer car il faut, ville par ville, développer une flotte

Dichotomie strikes back

  • L’acquisition de nouveaux clients coûte cher, très cher (d’autant qu’ils sont en compétition avec tous les opérateurs de la foodtech car ils communiquent aux mêmes endroits et répondent en partie aux mêmes besoins).
  • Le switching cost pour le client est très faible (il existe des applications pour commander des repas, des applications pour le pressing, d’autres pour le e-commerce, la livraison étant devenue un nouvel axe de différenciation marketing).
  • Le client acquis est bien celui de Glovo, pas de l’enseigne qui achète des prestations logistiques. Il s’agit de la base clients de Glovo et l’attachement développé se fait à destination de la marque Glovo.
  • Dans ce modèle Glovo prélève une partie du montant de la commande.
  • Il y a de nombreuses possibilités de rentabilisation du même client, à travers différents verticaux, la pharmacie, les fleurs, les courses, tout ce qu’on peut effectivement se faire livrer.
  • Pas d’investissements massifs en marketing. L’acquisition des prescripteurs se fait plutôt à travers des canaux dédiés aux professionnels comme les salons.
  • Lorsqu’on signe un client, c’est un volume global qu’on signe d’un seul coup.
  • Une fois le dispositif opérationnel, le switching cost est très élevé pour le partenaire B2B : changer de prestataire est long, coûteux et surtout très incertain, on sait ce qu’on perd, pas ce qu’on gagne. Cela ouvre qui plus est une période de transition délicate pendant laquelle il faut continuer à travailler ensemble tout en sachant que la fin de la relation commerciale est programmée.
  • Les cycles de ventes sont très longs. Ce que nous constatons c’est que cela peut prendre de 3 (notre record) à 18 mois de la prise de contact à l’entrée en application de l’accord.
  • L’intégration technique est souvent une phase délicate du projet (“vous savez chez nous la technique, c’est très compliqué”). Les prescripteurs sont souvent en pleine transformation digitale, le planning IT particulièrement encombré. Sans compter les aspects politiques internes, toutes les BU du groupe sollicitant en permanence l’IT.
  • Le partenaire a tendance à peser dans la négociation de tout son poids au prétexte qu’il achète du volume, alors qu’en pratique cela ne permet pas forcément d’optimiser : opérationnellement, si le volume n’est pas suffisant pour peser sur le schéma logistique, on se retrouve in fine avec des courses qu’on ne peut pas regrouper ce qui se traduit simplement par des courses moins rentables pour le livreur, ou alors la plateforme doit subventionner. (Exemple : prenons une enseigne qui réalise 100K commandes/livraisons par an. Disons qu’environ 10% de ce volume est réalisé sur Paris -la logistique s’optimise géographiquement- soit 10K livraisons par an, cela fait 10K/252j=40 commandes par jour ouvré, à diviser à nouveau en plusieurs créneaux de livraison. In fine, un tel volume ne pèse pas réellement sur le schéma logistique).

Vous pouvez répéter la question ?

  • Distance vers le magasin 1 km
  • Retrait de la commande dans un point de vente
  • Parcours sur une distance de de 2,5 km
  • Livraison au Client,
  • Sur un créneau de 2 heures.

Difficultés supplémentaires

Mieux faire avant de faire plus vite

La feuille de route

Commencer par le début et pas par la fin

  • Plutôt que de confier des tournées de 55 à 120 stops à des véhicules polluants et sensibles au trafic, nous organisons des tournées de livraison à vélo, de 13 à 20 stops, ce qui permet de donner un créneau raisonnable au client, une mission réalisable aux coursiers, et tout ça, en livrant propre.
  • Cela permet aux coursiers de réaliser plusieurs tournées dans la journée, ils en réalisent une, reviennent au hub, et repartent. Conséquence, un client peut reprogrammer librement sa livraison car la rotation des colis est optimale.
  • Cela permet, en partenariat avec certains retailers, en se pluggant sur la chaine d’approvisionnement des magasins, de raisonner en coût marginal pour l’approvisionnement du hub, c’est ça selon nous l’avenir du ship from store.
  • Cela permet, en s’appuyant également sur le crowdsourcing de proposer des services innovants comme la livraison en soirée (notamment pour la livraison J0 afin de recréer du groupage) voire le we ! La livraison en soirée présente un avantage majeur : elle permet d’organiser une livraison au moment où les clients sont disponibles pour recevoir leur colis, ce qui permet d’atteindre plus de 97% de remise sur première tentative, et réduit le sentiment d’attente (car les clients n’ont pas consacré un temps utile à attendre une livraison).

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Entrepreneur @ Tousfacteurs & Strategy professor @ HEC

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Benjamin Levine

Benjamin Levine

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